当今企业之间的竞争，在战略层面上已没有多少秘密可言，企业的发展方向和发展目标均已清晰可见，相互间的学习、借鉴和效仿，使得企业很难在战略层面上赢得明显优势，确立领先的地位。
    随着科学技术的日新月异和市场竞争的日趋激烈，社会分工越来越细,专业化程度也越来越高，一个要求精细化管理的时代已经来临，靠常识或经验来处理事务的时代已经过去。企业之间现实的差异和未来的差距，取决于那些隐藏在其表层属性背后的东西——管理上的差距，它将是真正决定着一个企业未来的命运。

销售环节是龙头

    “低成本优势”和“差异化优势”是一个企业取得长期竞争优势的可靠法宝，而“低成本优势”的强烈要求和“差异化优势”的智慧启迪无一不来源于市场，通过销售环节将这些市场信息在第一时刻传递到企业。企业销售环节也就成为了企业内部资讯与外部资讯进行沟通交换的最直接平台，这一平台的构建与运行，不仅直接影响着企业当前的经营状况，而且还关系到企业未来的发展。所以说，企业销售环节是整个企业前进的龙头，其管理的水平与状况成为了企业整体管理核心的重中之重，是体现一个企业核心竞争能力的最主要标志之一。

    随着近年来客车市场竞争的不断加剧，各家企业对于销售环节的重视程度也在不断提高，销售部门在企业经营中的地位日渐突显，但是对销售工作的认识和理解还不够深入，经常将销售业绩好坏的原因简单归咎于销售人员的个人能力和产品上，并没有深入思考销售人员和产品背后的原故；销售人员更多地是依靠个人经验、直觉和单打独斗的作风在开展销售工作，传统粗放式的经验管理发挥着主导作用。

管理流程为核心

    传统粗放型销售管理模式主要特征表现为：由“个别指标、少量管理规定和大量请示行为”所组成；指标多为年度指标，缺乏阶段性指标，无法对业务过程的进展情况进行及时的审校；业务管理留出的空缺自由度太多，而且缺乏相应的实施细则，使得实际操作性不强，造成执行过程中因人而易、效果差异较大；因此，在日常业务过程中必然导致出现大量的请示行为，占用了各级业务人员大量宝贵的时间，而且还造成事务头绪繁多，工作效率低下，甚至出现“领导不说、下面不动”，“领导少说、下面少动”的局面。使销售运行状态及其效果更多地依赖个人能力的发挥和市场运气的好坏。

    这种传统粗放式经验管理模式已不能满足当前市场竞争的需要，跟不上与当今市场发展进程的要求，无法面对和有效解决诸如：“企业对销售成果取得的预知性和可控性不高”、“销售人员的流失对业务影响过大”、“利润增长明显落后于销售增长”、“费用、应收帐款的增长快于销售额的增长”等这类具有普遍性的问题。要解决这些问题，单纯依靠一、二条营销政策和措施是远远不够的，必须从销售管理入手进行改革、调整，屏弃以往传统粗放式销售管理模式，建立一种以业务流程为核心、职能分工为依托、模块化体系为平台、考核评价为手段、职业培训为基础的科学、实用的新型销售管理模式，才能使销售环节真正发挥带动企业各部门、各环节面向市场、服务顾客的龙头作用，使企业管理水平得到全面提升。

过程管理是难点

    对于销售组织体系的设计，应着眼于满足业务流程管理的要求，以岗位设置作为基本业务单位，突出岗位职能职责的作用，细化工作内容和项目，明确相应的责权，根据企业现状和未来发展需要，进行岗位的合理归类，最大限度地发挥岗位、部门的工作效率。也就是说，让职能分工的专长紧紧搭上业务流程中行驶的快车，使业务流程中每一环节的工作不仅对其相临环节负责，而且还要对最终结果负责。

    在企业销售管理体系中值得特别注意的是“获单业务的过程管理”，它是整个销售管理体系中最贴近市场的部分，突出强调了对销售人员日常业务活动的过程管理，并通过一系列程序性要求和规范化操作来实现市场信息和工作思路的沟通、理解与交流，最大限度地调动和发挥各级销售人员的工作热情和主动精神，从而形成团队优势，共创优异佳绩。为此，应从以下方面构建“获单业务的过程管理”，解决管理中所遇到的难点问题。