最近收购了亚星汽车股份公司的格林柯尔老总顾雏军，曾放话说，还要整合一两个行业。会有客车吗?但颐雏军对外没有像以前收购科龙和美菱那样公布亚星股份未来的经营策略。而记者日前在亚星股份采访时，还是捕捉到了—些信息，颐在客车业的故事似平已行了开篇。

成本

  去年12月17日，颐雏军在接受媒体记者采访时表示：“格林柯尔入主亚星成败的标志是客车能不能做到中国客车业的旗舰。”而打造客车“旗舰”品牌的标语在亚星股份内更是随处可见。看来“旗舰”一词应是亚星未来的奋斗理念。

   “旗舰”指挥舰的意思。这是否意味着顾雏军要像冰箱业那样取得市场的指挥权?占冰箱业半壁江山的他又如何在客车业取得“旗舰”地位? “就目前的情况看，成本应该是顾雏军现阶段取得控制权最直接，也是最快、最有效的杀手锏。”一位业内人士谈了他的观点。

    对于成本控制，顾雏军所收购的企业做得都很成功。不管是冰箱业，还是空调业，竞争的惨烈众所周知，可顾雏军愣是将空调降了48％的成本，冰箱降了35％的成本。此前，格林柯尔曾尝试让亚星参与科龙和美菱的全球联合采购，结果亚星参与联合采购的部分材料成本降低了25％。用颐雏军自己的话说，亚星与原先的科龙有不少相似之处：都是国有企业，都曾是行业龙头，但都存在着成本居高不下的弊端。

   可以说亚星就像——个筛桶，钱就像流水一样从每个环节“跑冒滴漏”。亚星的员工曾对记者说过，存货烂在库里是常有的事。业内专家余振清认为： “客车业国营企业无效的管理成本和采购成本确实很大，以顾雏军在家电业所降成本看，亚星的成本降五六个点应该没有问题。”按照客车业平均利润10％左右的说法，顾在产品的价格上已有了很大的伸缩空间。

   一位客车业的老总曾不无担心地说，2004年，颐雏军很可能用其成本优势，压缩行业利润，抬高行业门槛。收购他的担心并不是多余的。颐雏军收购科龙一年转制成功，收购美菱是半年时间创造了年销售量同比增长30％，生产效串提高30％业绩。收购吉诺尔4个月后，就使停产了6年的企业迅速恢复生产，月产量比原来最高时还翻了一番。

   令竞争对手不安的不止这些。顾雏军提出了一个明确的目标：三到五年内，亚星将形成5万辆以上的生产能力，产销量位居全国第一。亚星股份的一位高层说，单凭一个亚星客车很难做到三到五年内国内客车业的“旗舰”目标。顾雏军显然还需要扩张：顾雏军的副手、科龙公司营销总裁严友松曾说：“格林柯尔会在亚星演绎与科龙相同的故事。”而顾在冰箱业的扩张就是借助科龙收购。

   记者已经在业内听到了不少顾雏军收购的消息：去年下半年顾雏军曾找过丹东黄海的李进颠商谈收购的事宜，由于李进颠对黄海的整合已取得了进展，收购事宜就此搁浅；对于身边的亚星奔驰也一直是顾等待猎取的目标。近日，甚至传出顾试图部分收购客车业一家知名度相当高的大企业股份。他真的会收购几家客车企业吗?

怀疑

   业内也有人对顾雏军要整合客车业持怀疑的态度。怀疑的根据一是他的收购资金，二是他的营销策略。

   顾雏军在冰箱业连续收购的资本，据说是靠着科龙产品经销商的先期打款，和原材料采购的后期付款，形成稳定的现金流来支撑顾雏军在冰箱业的收购链条。“而在客车业，现金流的稳定性要差得多。”一位熟悉亚星情况的客车界人士说：“按行规，购买客车的预订金一般不超过20％。但由于同行间的相互竞争，客车企业的一些老用户和大的用户已经习惯了降低预订金，或者不交预定金，公交车的用户尤其如此。亚星客车的销售市场主要还是在公交。公交公司不赊销就不错了，滞后付款是很平常的事。”按此说法，用亚星的资金收购，在近期应该是不可能的。如果用科龙的，或者用格林科尔的，无疑投资风险会很大。

   收购是为了更好地控制市场，而市场是要靠销售去体现。顾雏军除了大量招聘销售人员外，也要用家电那种无孔不入的营销方式来做客车。他的观点是，客车业的竞争远没有家电业残酷，虽然行业不同，但商业模式在某些方面是相通的。为此，科龙销售总监谢叙宁，已于2月7日正式担任亚星股份销售总经理一职。

   这正是持怀疑态度的人不看好的理由。比较一致的说法是，虽然家电业有庞大的销售网络，但因其销售对象的不同，造成销售网络的利用率很低。不仅如此，连服务意识、质量保证以及维修、配件等方式也不尽相同。早先进入客车业的重庆“摩帮”，就认为自己有强大的销售体系，结果怎样。还有东风、—一汽多强大的汽车销售和服务网络，但真正利用起来的又有多少。

   不管是持肯定，还是持怀疑态度的人们，都在关注着顾雏军在客车业的一举一动。