2006年4月21日，北京。辽宁曙光汽车集团股份有限公司将代表企业最新技术成果的4款越野车捐献给可可西里自然保护区管理局，用于珍稀动物藏羚羊保护工作。不久，曙光公司的“黄海汽车”就可以奔驰在地形复杂、环境恶劣的青藏高原上。公司董事长李进巅在决定做这件事之前，就为曙光集团确立了一个发展目标：“曙光”、“黄海”两个品牌不仅仅是丹东的、辽宁的，更是全国的。
“丹东曙光”和“辽宁黄海”曾经是两家企业，前者是民营，后者是国有。在很长一段时间，“曙光车桥”、“黄海汽车”不但在丹东家喻户晓，就是在中国汽车及汽车零部件行业也都赫赫有名。后来，“丹东曙光”继续发展壮大，“辽宁黄海”则日渐衰落。于是，在2002年，“丹东曙光”以控股的形式收购、重组了“辽宁黄海”，并更名为辽宁曙光汽车集团股份有限公司。“黄海汽车”成为曙光汽车集团全资控股的子公司。三年后，当辽宁曙光汽车集团已经成为丹东民营企业乃至全市工业企业的一面旗帜，他们又开始围绕“曙光”和“黄海”这两个品牌，进行更深层次的思考和探索。
铸造“曙光”
1984年12月，李进巅筹资7万元钱，借来一台旧式手摇车床，领着10个人，在一间22平方米的偏厦子门前挂出了丹东市曙光机动车配件厂的牌子，一个月后，这个小作坊式的厂子生产出10只212型吉普车车桥，又过了一个月，生产出30只———“曙光”就是这么起家的。
伴随着中国经济体制改革开放的艰难行进，“曙光”也在艰难中一步步地前行。先是个体小厂，后是乡镇企业，再后又是小集体、大集体，这些在今天听起来都有些陌生的名字，也是“曙光”在前行中留下的一个个脚印。但是，不管怎么艰难，李进巅和他的同志们矢志不渝、锲而不舍，抓住每一次发展机遇，全力打造中国车桥行业的“曙光”品牌。
从年生产车桥940只跨越到年生产50万只，从一个小小的机动车配件厂跨越到股份有限公司，从生产车桥一种产品跨越到生产车桥、底盘、SUV车、皮卡车等数种产品，20年间，“曙光”完成了从“原始积累”到品牌扩张的跨越。
1997年，当“曙光”年产车桥达到7.3万只，跃居全国同行业之首的时候，“曙光”迅速调整企业发展战略，充分利用“曙光”在行业内响当当的名气，通过并购重组实现快速扩张———
1997年3月，注入资金、技术，与山东诸城一家亏损近百万元的纺织机械厂合资组建由“曙光”控股的山东诸城曙光车桥有限公司。
同年11月，以租赁的方式接收凤城市农机二厂，组建凤城市曙光汽车半轴有限公司。
1999年6月，投入250万元资金，控股组建山东荣成曙光齿轮有限责任公司。
同年10月，以控股的方式，重组河南制动器有限责任公司。
在不到三年的时间，“曙光”成功控股组建了6个子公司，销售收入比三年前增长92%，利税增长3.5倍。而到了2002年，“曙光”又与美国曼哈顿资本集团合作，在上海成立了曙光曼哈顿投资有限公司，在美国成立了曙光汽车（美国）公司。
看“曙光”的成长，我们会有一个深刻的启迪：从“产品生产”阶段迈向“品牌经营”和“资本运营”阶段，是一个企业发展壮大，成长为现代化企业的必由之路。当年的丹东市曙光机动车配件厂之所以能发展成为一个拥有20多亿资产、6500多名职工、13个子公司，年生产5000辆整车、6000台底盘、50万只车桥，有“中国车桥王”之称的大型民营企业集团，深层次的原因恐怕也就在于此。
拯救“黄海”
当“曙光”冉冉升起的时候，“黄海”却在失去光泽。
辽宁黄海汽车（集团）公司是一家有着50年历史的国有企业。在上个世纪90年代前，“黄海”在中国客车行业赫赫有名，产销量、市场份额、经济效益，从来没有出过同行业中的前三名。辉煌的“黄海”从上个世纪90年代中期开始衰落，企业负债累累，不良资产比重过大，市场份额逐年萎缩，到了2002年，国内市场占有率仅占5%，在全国同行业中，企业排名逐步下滑。
2002年8月，“曙光”与“黄海”合资重组为辽宁曙光汽车集团股份有限公司。合资重组后，“曙光”首先在管理体制和运营机制上对“黄海”进行大刀阔斧的改革：重建组织机构、聘任管理干部、精简富余人员、实施技术改造、转变营销机制、调整分配制度等。改革的目标很明确，解决黄海职工思想观念的转变问题，解决国有老企业的体制和机制的问题，解决产品结构的调整问题，最终实现“黄海”新生。“曙光”重组“黄海”并下力气改造“黄海”，看重的是已有50年历史的“黄海”的品牌价值。
作为国有企业的“黄海”，在合资重组的过程中消亡了；作为民营企业的“黄海”，在合资重组的过程中新生了。当然，“黄海”的新生过程也是艰难的。合资重组之初，由于历史及社会多种矛盾的积累，“黄海”的生产、经营并没有起色，曾连续停产两个月。但是，“曙光”毕竟为“黄海”注入了新的活力和动力。经过一系列的内部改革，“黄海”终于在2003年回归到发展的轨道上来。这一年，“黄海”开发客车产品88个新车型，生产汽车5375台，比上一年增长45%，创历史最高水平；产品国内覆盖率达95%以上，并远销到中东、东南亚、非洲等20多个国家和地区。
“黄海”的新生，其意义并不仅仅是一个企业的复活，而是拯救了一个有着广阔的市场发展空间的品牌！从“曙光”后来的发展实践来看，这一点尤为重要。
打造名牌
2005年11月，省经济委员会将辽宁曙光汽车集团股份有限公司争创中国名牌的有关情况上报省政府领导。第二天，省政府有关领导就对这份报告给予了充分肯定。就此，“曙光”拉开了全力打造“曙光车桥”和“黄海汽车”品牌的序幕。
当告别了2005年的时候，辽宁曙光汽车集团股份有限公司已经在中国汽车及零部件行业占有了举足轻重的位置。其“曙光车桥”有了“中国车桥王”之美誉；其“黄海汽车”在北京2008年奥运会用车招标中一举中标，并跻身全国客车销量前三名。
“曙光”的辉煌，“黄海”的奔涌，并没有让曙光人沾沾自喜，反倒激起他们深刻地去思考，“曙光车桥”和“黄海汽车”在行业内虽然很有名气，但在市场上还不是名牌产品，特别是在市场营销中还远远没有产生品牌效应。一个企业，不尽快从产品经营跨越到品牌经营，既无法在市场上立足，又无法实现可持续发展。
2006年，“曙光”作出一项决定，将原来“曙光”旗下的SUV车、皮卡车更名为黄海牌SUV车和黄海牌皮卡车，提出“打造两大品牌，拓展两大市场，实现销售收入100亿元”的战略目标。这次更名看似平常，但深层次的意义却是深远的。它表明，成熟的“曙光”已经进入打造品牌、经营品牌阶段。
当然，很多老曙光人对此在感情上有些无法接受，SUV车和皮卡车是“曙光”自己的孩子呀，可不能随便更名换姓，更何况“曙光”品牌在行业内也非常响亮。李进巅可不这么简单地看问题。
采访李进巅，他对“曙光”的现在和未来认识得很清楚。在他看来，“十一五”期间既是发展的机遇，又是竞争的决战期。这一时期，“曙光”的发展战略是必须完成品牌整合。在这个问题上，决不能感情用事，一个企业的品牌，并不仅仅是企业自己的，它更应该是市场的，是全社会的。我们将汽车零部件整合为“曙光”品牌，将汽车整合为“黄海”品牌，就可以形成两个拳头出击，用两个品牌占领两个市场。
其实，“曙光”合资重组“黄海”之后，李进巅的目光就迅速转移，开始重新审视“曙光”和“黄海”的品牌价值。也就是从这时候开始，他开始思考两大品牌的整合问题。李进巅的审视和思考是有道理的，一个企业如果一直停顿于生产产品、出售产品阶段，就不会有长久的生命力和发展力，只有尽快进入品牌、资本经营阶段，才能实现可持续的发展。
于是，曙光汽车集团的“十一五”发展规划是充实和富有挑战性的———投资6亿元建设汽车零部件出口基地，形成主齿法兰盘300万件、半轴100万件、差速器壳300万件、桥壳50万件的生产能力。同时，对“曙光车桥”和“黄海汽车”两大产品进行结构调整，加快技术改造步伐，增强自主创新能力，尽快提高集团两大产品的质量和档次，实现“打造两大品牌，拓展两大市场”的战略目标。
