2006年，辽宁曙光汽车集团化整为零：将自己的两大知名品牌——黄海和曙光进行整合，把整车系列产品划为“黄海汽车”品牌，把车桥及零部件统归为“曙光车桥”品牌。业内专家认为，曙光集团这次力推“黄海”品牌，可以看作是其实施分类品牌战略，打造“黄海汽车”和“曙光车桥”两大民族品牌的前奏。

    众所周知，近年来一批原先做汽车零配件的“上游”企业开始化零为整，接二连三地进入汽车行业的“下游”——整车行业。而曙光集团反倒要实行分类，其原因成为业内人士关注的话题。零部件企业与整车厂合二为一，虽然能省去重起炉灶的漫长周期，弥补零部件厂商对整车制造运作经验不足而产生的风险，为今后的进一步发展打下基础。但与此同时，长期在汽车零部件和整车上分工的混淆不清，显然不利于曙光汽车集团两大品牌的推广，一定程度上影响了曙光汽车集团的发展。与此同时，汽车零部件与整车的合并也给整个汽车行业带来了一定的“烦恼”。企业集零部件生产商、整车生产商于一体，零部件销路似乎不用愁，但是如何保证其他整车生产商与自己在采购上的平等？无疑给购买零部件的客户带来顾虑。

    另一方面，中国汽车业虽然已经发展了52年，但是相对于整车，汽车零部件行业仍然是个软肋，而缺乏强大的零部件产业支撑的汽车工业，是难以成为真正意义上的汽车产业的。放眼国际，各个汽车生产强国，整车与零部件的发展都是同步的。而这些，恰恰是曙光汽车集团一直面临的难题。也正是基于此，曙光汽车集团决定从2006年起实施分类品牌战略。

    2006年开始，曙光汽车集团将把车桥生产以及齿轮、半轴等零部件产品归到“曙光车桥”品牌之下，把黄海客车系列产品、黄海重卡及特种车系列产品、曙光CUV、SUV及皮卡车系列产品等整车品牌归为“黄海汽车”的品牌下，对企业的品牌进行全面的整合。分类品牌战略的优点在于，首先，由于集中在一个单独的品牌下，避免了传播的随机分散，建立起来的品牌知名度能为所有产品所共享；更进一步地，这种战略能通过广告传达它的独特承诺，推出新产品的成本也不需要花费很大。

    2005年11月，朝鲜国际产业会社决定购买曙光200辆黄海大客车，同时曙光汽车集团还合资建立了朝鲜平壤客车汽车修理厂，这仅仅是曙光集团走向国际的一小步。而品牌分类的新战略将曙光的“上游”与“下游”彻底划分开来，在零部件和整车两大领域都确立自己的品牌，无疑为曙光汽车的国际化之路开辟了一条新的道路。

    据统计，国内汽车零部件配套市场需求巨大，因此国外汽车零部件供应商开始涉足中国零部件市场。而中国的自主品牌汽车生产厂家如果要开发自己的新车，在很大程度上就必须依赖这些国外品牌的部件供应商。而中国绝大部分本土独立的零部件制造商只能达到第二梯队的地位，为这些巨头在中国的合资企业或独资企业提供一部分零件。因此，中国的零部件和整车都面临着严峻考验。零部件与整车的合并或者说分工不明是影响我国汽车行业正常发展所不可忽视的一大原因。曙光汽车集团将两大产业划分开来，就是致力于建立一个公平的竞争环境，并打造两个有实力的民族品牌，为中国的汽车行业在国际上竞争添加砝码。