2005年是玉柴发展史上不平凡的一年。这一年，玉柴面临了柴油机市场形势最严峻的一次考验。 2005年5月，晏平走马上任董事长，成为玉柴新的掌门人。就在新老领导班子交替的关键时刻，玉柴遭遇了行业的大退潮。由于国家宏观调控政策调整和油价上涨、汽车消费信贷紧缩等因素的影响，整个内燃机行业来了一次“急刹车”：截至2005年11月底，中国内燃机销售实现利润38.58亿元，同比下降竟高达21.01%，与2004年35.24%的增幅形成了巨大的落差。

    完善现代企业制度建设

    在整个行业一片不景气的声音之中，玉柴却一路高歌猛进。2005年，“玉柴换帅”是整个内燃机行业的重大事件。在严峻的市场形势面前，新领导班子上任之初就高频度地走访客户，密切与主要客户的战略合作关系；同时把技术进步作为企业生命之源，加大与国际国内知名柴油机技术研发机构和院校的合作，领先同行向市场批量推出达到欧Ⅲ排放的柴油机，实施大规模的海外市场拓展行动，使柴油机产销量和营业收入再创历史新高。

    2005年玉柴机器股份有限公司产销柴油机23万台，比2004年同期增长16％；销售收入70亿元，同比增长9％，独树一帜地创造了被行业称道的“玉柴现象”，成为2005年市场的大赢家。从与主流整车厂进行6M重机的联合促销到4F轻机的大批量推进，从欧Ⅲ产品批量进京到4000台的海外出口，把严峻的市场装点得格外热闹。

    一年来，玉柴从建立现代企业制度、规范母子公司结构治理开始，进行了一系列建章建制的工作，完善了现代集团化企业制度的规划与建设，使集团进入规范化运作状态。在内部体系保障基础上，实施了构筑领先产品，完善营销体系，提高服务品质，拓展区域市场的针对性市场策略，以规范管理、科技领先、品质服务、合作营销、提升品牌影响力的“新思维”强化了其在内燃机行业的领先优势，从而成功实现了行业颓势下的大逆转。技术路线夺取市场先机 发展性、前瞻性的技术思维特征是：技术路线的选择取决于对行业形势的判断和对社会责任的认知。

    2005年，在内燃机行业的灰暗格调中，玉柴认为：基于汽车、机械等行业在“十一五”期间的良好发展预期，基于环保节能政策对产品品质要求的良性拉动，基于构建自主创新型“和谐汽车社会”的良性环境，内燃机行业不允许停滞和倒退，其调整期实质上是一次空前的发展机遇：谁能满足技术提升、结构调整、品种优化、质量提高的要求，谁就能夺得新一轮产业高潮的先机。

    基于这样的判断，玉柴新班子将科技领先作为技术进步和产品创新的标准。2005年，玉柴共投入1.3亿元用于技术开发，围绕节能和环保两大主题，走了一条“提高产品技术水平，完善产品结构”的自主创新路线，使全系列产品在技术上达到领先，启动了4W、4E、4F、6J、6A、6M六大产品平台欧Ⅲ项目和4G平台卧式发动机产品设计工作，在国家排放法规实施之前，9大系列产品达标欧Ⅲ，6A和6L卧式机达标欧Ⅳ，更以轿车柴油发动机4W小批量投放市场，填补了国产轿车柴油机的空白。

    目前，玉柴建成了在国内柴油机生产企业中惟一的欧Ⅲ排放测试平台；建成国内先进的发动机噪声试验台架；玉柴实验室成为发动机行业首家国家认可试验室；玉柴技术中心成为首批通过科技部认定的国家级企业研究开发中心。这一系列的举动持续表达着玉柴的技术领先思维：研发领先适用、适销对路的高质量产品，加强对技术趋势的把握并不断充实技术实力。

    品质服务释放产品能量

    2005年，玉柴通过推进卓越绩效管理，确立了品质领先的新思维，在企业内部确保了各系列批产柴油机综合质量领先国内同类产品的水平；在市场上则通过服务品质的提高，更为玉柴产品的品质增添了一块“金字招牌”。 2005年，玉柴根据品质服务的要求，创新了服务管理体系，系统地将服务宗旨、标志用语、服务理念、服务工作准则、服务承诺“五位一体”，明确了玉柴服务的发展方向。同时建成了拥有35个座席的呼叫中心YCCC，实现了从“抱怨管理”到“满意管理”的转变。

    玉柴还推行了新的用户服务政策、服务费用政策，服务站数量已从去年年底的802个增加至1080个，并确立了乘用车市场服务模式。通过规范服务站建设，将服务工作逐步纳入量化管理，转变了YC服务体的服务观念，用户满意度稳步上升。

    玉柴对用户和公众郑重的质量承诺和服务承诺，在2005年又提升到一个更高的目标：卡车、客车用6缸、4缸发动机，保修里程分别由10万公里／18个月提高到18万公里／18个月和15万公里／18个月；公交车用发动机，由10万公里／18个月提高到15万公里／18个月；工程车、牵引车、农用车用发动机和改装车用发动机，由5万公里／12个月提高到8万公里／12个月。

    玉柴不断地将服务的理念付诸实际，在保修里程、服务承诺、服务内容、服务政策等方面，一直引领着行业发展的潮流。合作营销建立共赢体系 玉柴营销公司成立后，依托玉柴机器的品牌优势以及与各配套汽车厂家良好的合作关系，形成了全国性的汽车品牌代理销售网络，强力拓展玉柴发动机市场。目前，实施了“整合营销”的柴油发动机供应商惟有玉柴一家。

    2005年，“整合营销”的思维又得到了细化和提升。从6M宇霸重机的“一厂一策”推广到联合主机厂进行配套出口的两个行动中，可以窥出这样一种营销思维：玉柴和客户一起直接面对市场终端，目标上，细化为定制营销；模式上，提升为合作营销。

    2005年上半年，玉柴紧紧围绕重机、轻机、欧Ⅲ机、单燃料机的市场推广，与汽车企业联合推出了一系列的营销策略：制定宇霸重机行动总体方案，把它作为重机推广的核心，分解到主要厂家，“一厂一策”地进行重机的推广促销，并积极配合主机厂开展产品推介会或经销商等会议，全年参与柳汽“霸龙玉柴重机”产品推介会、重庆重汽红岩“红色风暴”全国区域巡展活动、江淮格尔发重卡的新品推介会等系列活动，通过合作营销扩大主机厂产品对柴油机的销售拉动，取得了显著效果。

    在主攻国内市场的同时，玉柴为国内主要整车厂提供了配套出口商务支持，通过与主机厂的大力合作，玉柴柴油机出口取得了突破性进展。2005年8月450台配装玉柴发动机的大金龙客车出口中东；下半年，120台配装玉柴发动机的杭汽整车出口马来西亚；玉柴还与合作伙伴初步达成了出口古巴1万台柴油机的意向。2005年，玉柴完成柴油机出口达4000台，同比增长约122％；实现销售收入1.28亿元，同比增长超过100％。海外市场已经成为玉柴一个新的经济增长点。

    业内普遍认为，玉柴采取多种营销模式开拓区域市场、行业市场的策略代表了一种客户关系发展的新思维，从过去单一的让利客户、销售产品，渐渐转向了整合多方面资源、与合作伙伴合作营销和谐共赢的新思路。知名品牌铸就千亿航母基础 晏平董事长上任后，玉柴集团确立了未来10年的发展目标，以全面展开国内、国际间的合资合作和加速高新技术的引进、应用为主要手段，围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、挖掘机、专用汽车、汽车零部件、高级润滑油、物流及相关产业产品，构建年产销额达到1000亿元以上的经营平台，成为世界知名品牌的大型跨国企业集团。

    如果说玉柴在技术、服务、营销方面构筑的体系优势是实现战略目标的牢固根基，那么对政策、市场的敏锐前瞻和正确把握，则成为巩固企业根基的战略保证。

    2005年，玉柴在新市场领域取得了两大突破：6G、6L欧Ⅲ机和LPG机大批量进入北京、深圳、广州公交车领域，国内第一款欧IV机定型生产；4F轻机在乘用车领域成功推进，而为此目标所做的技术积累与市场准备，玉柴从几年前就已经默默展开。从某种意义上说，2005年的“玉柴现象”，仅有企业实力和铁军精神是不够的。2005年，玉柴在客车和轻型乘用车两个领域的拓展，充分体现了玉柴对国家政策理解的到位、战略思维的正确和市场把握的准确。国内柴油机行业要想取得长足发展，在国际市场占有一席之地，打造国际知名品牌，其发展战略必须体现一种智慧与谋略、掌控现状与前瞻未来的能力，是在技术、服务、营销手段之上的核心竞争力。

    “十一五”期间，中国内燃机将主要发展战略集中在树立国内国外大市场观念、加大科技投入向世界内燃机发展前沿看齐、提高行业的生产集中度等几个方面。目前，玉柴通过理顺产权关系，强化母体公司的作用，已经建立了完善的现代企业制度与战略管理体系。作为中国最大的内燃机生产基地，玉柴正在快速地改变中国柴油发动机市场的竞争格局。这种改变，也正在为玉柴成为世界知名品牌不断累积能量。