一汽集团在中国汽车工业中至高无上的地位是毋庸置疑的。但是就一汽客车而言，其整车的地位远不如一汽集团的地位那样显赫。近几年一汽集团的决策层也意识这个问题，按集团副总经理安德武所言："馒头、包子一汽都想要，一汽决不放弃客车。"

　　在2002年年底一汽客车有限公司的成立大会上，记者曾问过集团总经理竺延风："如何看待一汽的客车板块？"竺总承认，一汽在客车整车发展上是比其他板块落后了，但是他认为，一汽客车选择在客车市场成熟期介入，能够规避诸多风险，而且以一汽的工业基础、技术水平和配套能力，发展客车必定进展神速，客车可以成为集团发展新的增长点。当时一汽客车还为今后5年的发展制定了目标，争取实现整车产销8000辆，客车底盘20000辆，销售收入40亿元。然而，两年半时间过去了，一汽客车的发展似乎并不像竺总预计的那样顺利。面对其他客车厂的不断进步，一汽集团的领导们又下了进一步的决心。

　　不寻常的调兵遣将差不多4个月前，一汽集团终于对客车公司的高层进行了变动，原一汽红塔总经理高长春担任一汽客车总经理，原一汽贸易总公司副总经理姜力堂担任一汽客车副总经理。

　　1998年4月，高长春以一汽集团总经理助理的身份离开故乡长春，调任一汽红塔公司党委书记兼总经理，在短短的时间里把一个曾经濒临破产的一汽红塔，打造成为具有竞争实力的知名企业。在一汽人的口碑中，他是个破解难题的专家，这次来一汽客车，他的集团总经理助理的身份依然存在。由此可见，一汽客车在集团中的地位在提高，同时因为有了高长春，客车公司与集团领导层的沟通变得十分顺畅。而姜力堂也非等闲之辈，他一直工作在一汽销售的第一线，尤其是在一汽贸易总公司工作多年，是解放卡车销售的一线干将，可以说他为解放赢得中国卡车第一品牌立下了汗马功劳，有着丰富的销售工作经验和社会资源。集团领导层把这两位重量级人物安排在客车公司，显然是对客车板块寄予厚望。

　　改革机构与流程高长春对做好一汽的客车是非常有信心的，他对记者说："一汽做客车是最有条件的，我们是国内主要的客车底盘制造商，客车的主要技术在底盘，而我们的底盘技术在国内是最先进的。我们还有一汽强大的零部件工业支持，还有最广泛的一汽服务网络支持，这一切都是我们做好工作的有利条件。我始终认为不管做什么车，质量和技术是最重要的。"为了实现高长春心中的质量和技术要求，他在进入一汽客车不久就对公司的机构和生产流程进行了重大改动。

　　首先将原来一汽客车以一汽底盘厂、一汽无锡汽车厂、一汽大连客车厂三个厂为主体、底盘厂为核心的格局打破，底盘厂只是客车公司的一个部门。这样的变动相对突出两家客车厂的重要性，也把高长春不仅仅靠底盘吃饭，而是要坚定地发展整车的意图彰显无遗。同时对三个厂实施"扁平式"管理，进行流程再造，把三个厂的资源合三为一，集中公司的优势参与市场竞争。在生产管理上，高长春根据客车生产小批量、多批种、多品种的特点，提出了全新的混流生产概念。把单件产品和批量产品的生产通过合理的调配，都放在了生产流水线并通过改变生产物流的供给方式实现正常的运转。这样的生产方式保证了客车产品质量的稳定性，也在更大程度上发挥了一汽客车在规模化生产方面的优势。

　　打造新型的销售平台高长春上任不久，即提出"一年打基础，二年抢市场，三年见成效"的目标。为了实现这个目标，姜力堂在营销上的配合就显得尤为重要。过去一汽客车多年来以销售底盘见长，在整车营销上是弱项。一汽客车公司新班子上任后，加强营销队伍的整合成为最重要的工作。

　　姜力堂主抓公司的销售工作，他对记者说，客车企业目前几种营销模式并存，有直销、代销或是混销。他认为，一汽客车要成为一流的客车厂，仅仅依靠直销是不行的，要建设一支队伍，也要向外借力。所谓借力，一是借助一汽品牌和影响的力量，二是一汽整车营销网络的力量。要有选择地挑选一批实力强的经销商来销售客车，也只有有实力的经销商才能沟通好包括政府关系在内的各种关系，同时也能做好金融贷款，来拉动销售。在营销模式上变别人的以直销为主、代理为辅，转向我们的以代理为主、直销为辅。一汽客车向西安公交总公司销售的首批10辆"都市MM"客车就是通过经销商销出去的。初战告捷，使得姜力堂对于做好客车销售充满了信心。

　　两个有思想更有能力的人，把整个一汽客车的人气给带动了起来，这一点记者在一汽客车的采访中深有体会，但是结果真的能如他们所料吗？真的能把现在的底盘优势扩大为整车优势吗？高长春的一汽客车破题之旅真的能一帆风顺？姜力堂的打造一汽客车新型销售平台一定能成功？面对目前众多媒体在为一汽客车纷纷唱赞歌之时，记者对此表示谨慎乐观。当然从内心而言，真的希望他们能尽快成功，因为他们的成功必将为中国客车业提供新的成功范例和模式。