人本管理在客车企业中存在屏障

　　客车行业相对与轿车行业起步较晚，特别是中国的客车企业，大约也就30多年的发展历史，加之行业自身的特点--劳动密集，在导入人本管理的过程中就更是困难重重。计划经济时代缺乏竞争，国家指令性计划，以成本定价格，以产定销，企业利润稳定，没有危机感，多数企业不注重发挥员工的积极性，更何谈人本管理。进入市场经济时代，随着市场经济的发展，客车行业的竞争越来越激烈，企业间的竞争体现在技术的竞争、市场的竞争，但归根到底是人才的竞争，谁拥有高素质的员工谁就能在竞争中赢得主动，实行人本管理迫在眉睫。

　　客车企业存在"重技术、轻管理"的现象

　　管理是一个企业发展永恒的主题，它贯穿着一个企业发展的始终。设想一下，如果企业离开了管理，后果将是怎样？但几乎每个客车企业的老总都或多或少存在这种"重技术、轻管理"的思维，企业对技术的投资远远高于对管理的投资，技术人员比管理人员的薪水要高出几倍。对于制造型企业存在这种现象是必然的，但是过大的偏差一定会导致人员流动、工作积极性下降等一系列连锁反应，随之而来的就是企业的经济效益下滑，甚至破产，这并不是危言耸听。中国共有100多家客车企业，可真正赢利的有多少，勉强支撑的有多少，濒临破产的也不乏存在。如果这种现象不能很好的解决，人本管理就很难在客车企业里演绎得淋漓尽致。

　　客车企业如何实行人本管理

　　本人针对目前客车企业人本管理的现状，结合中通客车近些年人本管理的经验，简单地阐述人本管理在客车企业中的运用，以及客车企业如何实行人本管理。

　　1.对公司员工进行再认识了解下属是一个有责任心的老总所必备的，其实这也是一种攻心战术。市场不仅是产品、价格、质量的竞争，也是领导者心理之间的互相揣摩。客车企业人员较复杂，层次不等，所以很难对每个职工都有明确的定位，以中通客车为例，1958年建厂，经过近半个世纪的发展，公司已经形成为产品结构和人员层次多元化的大型客车制造企业，这种多元化的发展必然导致实行人本管理。老总们不可能对本企业所有员工都了解，没有精力也没有必要，层层了解法是每一个企业的老总所应该具备的，通过分层了解，最终也就达到了认识员工的目的，即使是员工的心理发生了微妙的变化，都会在第一时间发现与解决，那么，员工流动、情绪不稳等一系列问题都会迎刃而解。

　　2.做好对员工的激励与约束激励是人本管理中的核心问题，它是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在经营中的行为。从人本管理的角度来看，激励的核心职能是调动员工的工作积极性。相反，无规矩难成方圆，约束也是激励的有益补充，如果一个企业能恰如其分的处理好二者关系，那么，企业发展过程中面临的任何难题都会迎刃而解。激励与约束的方法很多，这里就不一一列举，人的需要是多方面的、多层次的，是相互交叉和融合的。

　　3.正确对待人力资本与品牌建设的关系

　　当今知识经济爆炸时期，人在资本增值或经济增长中所起的作用越来越大。实践证明：以知识、技术，信息为主要的人力资本将成为企业的第一生产力。加大对人力资本的投资已经成为目前企业（包括客车企业）的一种必然趋势。在2002年评出的十大经济新闻人物，海尔、海信、青啤的老总均在列。他们都一致认为品牌的意义很大，品牌是企业成功的关键。而当我国著名经济学家清华大学经济管理学院魏杰教授问他们：到底是先有张瑞敏还是先有海尔品牌？众人无所应答。实际上任何一个企业的成功与他们的老总英明决策是分不开的。可以说人力资本是品牌的基础，品牌是人力资本的效果体现，二者密不可分。中通客车公司高薪外聘市场总监与总工程师，展开了相关的营销策划与客车新品开发。负责世界小姐接待工作的"美丽营销策略"、赞助2005年"乒超联赛"、积极参加策划各类国内外大型行业展会等一系列的营销活动迅速提升了"中通客车"的品牌效应。

　　4.搞好企业文化建设组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。企业文化是一种特殊的组织文化，是指企业在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。它以企业精神文化为核心内容，可以统一全体员工的意志，集聚员工的智慧和力量，并能在很大程度上弥补单靠制度化的硬性约束所带来的不足和偏颇，员工的潜力也能在"人人受重视,人人被尊重"的文化氛围中得到充分发挥，这样就能达到1+1>2的最佳管理效应。三流的企业做产品，二流的企业做市场、一流的企业做文化。欲做百年企业，必须有自己鲜明的企业文化。中通公司自从2002年导入CIS理论以来，公司加强了企业文化建设，并成立了专门的企业文化管理委员会，员工在具有浓厚文化氛围下的工作效率必定事半功倍、企业经济效益提升可想而知，这不能不说是企业文化隐藏的经济效应。