李伟：攻坚克难，提质增效！谈传统道路客运行业的创新突围之道

　　2025年，城市公共交通分会组织开展“2025年度城市公交行业优秀管理者”专访活动。深度对话了七家优秀公交企业领导，宣传新时代公交榜样人物，展示各公交企业近些年的发展方向、经营管理特色、绿色智慧出行、实现高质量发展的具体实践及成效。让更多的公交同仁、社会人士了解城市公共交通行业的发展现状和未来趋势，为公交同仁提供相互学习和借鉴经验的机会，推动整个行业的进步和发展。

　　本期，城市公共交通分会专访了江西长运集团有限公司总经理李伟，就江西长运的改革实践进行深入交流。

攻坚克难·提质增效 谈传统道路客运行业的创新突围之道

——访江西长运集团有限公司总经理李伟

　　企业基本情况：

　　江西长运集团有限公司于1996年12月组建，注册资本128,452,000元，是江西省内首家运输企业集团。旗下控股一级子公司江西长运股份有限公司，于2002年7月16日在上海证券交易所上市，成为“中国公路客运第一股”，（股票代码600561）。

　　公司是江西省公路客运行业的龙头企业，主要从事道路客运、客运站点建设及维护运营、物流和物业管理等业务，拥有江西省9个地级市以及安徽省2个地级市的站场资源和班线资源，截至2024年底，共运营客运站场77个，建制车辆7,014辆，营运班线1,400条，在职员工10,104余人。2024年共完成客运量7,434.51万人，较上年增长4.42%；完成客运周转量36.07亿人公里，较上年增长0.9%，在江西省道路客运市场已形成规模优势、网络优势、集约化优势和一体化协同优势。多年来，公司一直致力于为人们的出行提供满意、温馨的全方位服务，在旅客中形成较广泛的品牌认知度和良好的品牌美誉度。先后获得中国道路运输百强诚信企业、中国交通企业100强、江西企业100强、江西省纳税百佳企业等荣誉称号。

　　A城市公共交通分会：李总，您好！很高兴与您有这样一次对话的机会。从南昌公交到江西长运，角色从“城市公交管理者”转变为“综合道路客运运营商”，请您谈一谈，这两类企业存在哪些显著差异？有哪些成熟的管理经验是可以应用于江西长运的转型实践？

　　Q李伟：主要差异在两个方面。一方面是业务模式的根本差异。城市公交核心是网络化、普惠性的公共服务。业务相对单一，专注于固定线路、低票价的市内或城郊客运，具有很强的社会公益属性和民生保障功能。收入高度依赖票款收入和政府财政补贴（购车补贴、运营补贴等）。而道路客运的核心是市场化、多元化的运输服务。业务链条更长、更复杂，包括班线客运、旅游客运、包车租赁、站场商业开发、物流快运等多个板块。它面向的是开放竞争的市场，收入来源更多元，对市场化盈利能力和成本控制的要求极高。

　　另一方面，是政策环境与驱动力的差异。城市公交受公共政策驱动最强。线路开设、票价制定、服务标准等很大程度上由地方政府规划和决定，目标是最大化社会效益（如缓解拥堵、促进公平、低碳出行）。政策稳定性强，但自主灵活性相对较弱。而道路客运是受市场竞争和行业政策双重驱动。虽然仍有严格的准入、安全和价格管制，但是市场竞争愈发激烈。企业必须主动响应市场需求变化，政策更多是划定底线和框架，发展靠自身“找饭吃”。

　　在管理上面，尽管有差异，但在南昌公交积累的许多管理经验对长运的转型极具价值：

　　1．精细化管理与成本控制：公交行业长期以来在“勒紧裤腰带”方面积累了极致经验，如能耗管理、车辆维保、人力调度等。这套精细化、标准化的成本管控体系可以直接应用于长运，严控各项运营支出，应对市场化的成本压力。

　　2．安全与服务为核心的企业文化：公交将“安全第一”和“服务至上”刻入了企业基因。这套强大的安全管理制度和服务质量监督体系是长运最宝贵的财富，是赢得旅客信任、树立品牌口碑、区别于其他竞争者的基石。

　　3．大规模运营组织的调度能力：公交擅长管理庞大的车辆和人员队伍，进行高效的实时调度。这种大规模、多节点的运营组织与应急处理能力，可以平移到长运的班线网络优化、运力调配和突发情况处置中，提升整体运行效率。

　　4．与政府沟通协调的经验：深刻理解公共政策的制定逻辑和政府的关切点，能够更有效地与各级政府沟通，争取在转型发展、站场综合开发、新能源车推广、购买服务等方面获得政策支持。

　　总而言之，转型的核心是将公交的“精细化内功”与长运的“市场化思维”相结合，把公益性的管理经验转化为市场竞争中的核心优势。

　　A城市公共交通分会：面对客流量下滑、成本压力加大的行业共性问题，贵司近两年有哪些重要改革和措施，实现企业降本增效，创新发展的目的？

　　Q李伟：客流量下滑和成本压力确实是全行业面临的严峻挑战。近两年，江西长运没有坐以待毙，而是以“二次创业”的决心，推动了一系列改革措施，主要围绕“守住基本盘、开拓新市场、重塑成本线”三大方向展开：

　　一是业务优化与创新：从“承运人”向“出行服务商”转型。

　　（1）拓展站点巴士业务：自2024年7月，公司携手头部出行平台，优化客运组织模式，通过“互联网+”推动城际客运班线公交化，开通江西省第一条南昌至景德镇“站点巴士”线路，实现“长途客运+网约”“多点对多点”城际客运服务。后又陆续推出南昌至抚州、南昌至崇仁、南昌至九江等城际线路，上饶至葛仙山等旅游线路，截至2025年8月，“站点巴士”项目共计开通运行城际线路10条，旅游线路27条，售票127.07万张，售票金额3294.76万元。

　　（2）旅游业务扩张：针对企业通勤、学校研学、机场专线、商务包车等需求，年初整合两家旅游企业，打造成南昌市唯一的国有旅游车队服务品牌，同时通过资源的整合，制定更具竞争力的包车价格矩阵，统一管理体系、优化生产流程、制定服务规范，提升车辆使用率，提升管理效率，向集约化、规模化、品牌化发展。

　　（3）客运站场转型工作：利用汽车站地处城市中心的区位优势，盘活存量资产。将部分空间改造为商业零售、餐饮、酒店、仓储物流或社区服务中心，变“流量”为“留量”，创造非运输收入。截至7月底，公司通过降级撤并、人员优化、客运驿站化、优化站场功能布局等措施实际达到客运站场便捷化率达到84.54%，站场人员优化了35.49%。

　　（4）轻资产运营改造项目：部分县市为全面提升公共交通服务效能，依据“政府兜底、部门监管、企业微利”原则，对全县城乡公交进行一体化改造，由政府完成原有线路车辆收购和后续车辆更新，并委托我司经营，政府将对运营中的经营性亏损兜底，并提供定额微利。这种轻资产运营模式可有效缓解公司资金压力，且每年可获得稳定的经营收益。

　　二是强化行业合作与资源整合：从“单打独斗”到“抱团取暖”。

　　（1）行业内合作：与省内的兄弟客运企业组建线路联盟，对共营班线进行整合，减少恶性竞争和内耗，统一排班、统一调度，提高实载率和效益。6月，公司跨企业合作迎来突破，与赣州新世纪合作，赣州首条站点巴士线路"赣州—兴国"于6月13日正式上线。该线路紧密贴合赣州当地交通需求，精准锚定人流密集的核心区域，通过科学严谨的线路规划，全面覆盖城市重要商圈、交通枢纽、旅游景点等关键节点，为当地居民和游客提供了高效便捷的出行选择。

　　（2）跨行业合作：与文旅部门、景区、OTA平台（如携程、同程）深度合作，嵌入其旅游产品供应链。公司下属都市城际公交南昌全域旅游集散中心与携程、汉代海昏侯国遗址国家考古遗址公园达成深度合作，共同推出海昏侯景区直通车。通过精准规划三个黄金出行时段、整合线上购票渠道、提供“购票-确认-导览”全流程专属客服服务，实现“一站式出行”解决方案，降低游客时间成本与决策成本，提升运营效率与服务体验，形成可复制的文旅交通合作范式。

　　此外，还与大型企业、园区、学校签订长期通勤服务合同，提供稳定客源。探索与高铁、民航的衔接服务，做响“最后一公里”接驳品牌，从竞争者转变为互补者。

　　三是坚定不移降本增效：向管理要效益。

　　针对当前城市公交企业面临客流持续下滑，经营亏损严重，成本高昂等问题，公司开展城市公交优化运营专项行动，通过系统性优化车辆资源配置、人力资源结构及车辆运营效率，破解当前公司公交运营中存在的资源配置低效、经营效益不足等突出问题，实现各公交类企业要单体盈利的工作目标。

　　（1）车辆与技术降本：加快推进车辆新能源化。虽然初始投入大，但全生命周期内的能耗和维保成本远低于传统燃油车，是长期降本的关键。应用智能调度系统，优化线路和发班频率，杜绝空跑、漏跑，提高车辆利用效率。

　　（2）组织结构与人力降本：推行扁平化管理，精简总部机关人员，充实一线营销和生产队伍。通过信息化手段（如OA、ERP）提升管理效率，降低行政成本。建立更加市场化的薪酬绩效体系，激励全员开拓市场、节约成本。

　　总的来说，我们的改革措施是一个系统工程，核心思路是：不再仅仅盯着“车”和“线”，而是紧紧围绕“人”的需求，通过业务创新、合作共赢和管理提升，在逆境中杀出一条转型发展的新路。这个过程很艰难，但我们已经看到了初步成效，并对未来充满信心。

　　A城市公共交通分会：目前，贵司在新能源建设有哪些成果？下一步，具体有哪些公交绿色发展的规划建设？

　　Q李伟：在新能源车辆保有量上：截至2025年7月31日，公司共计营运车辆7271辆、其中新能源客车3278辆，占比53.69%；充电场站建设方面：目前公司可使用的充电站共计108个，充电桩803台，充电枪1958支。其中，13个充电站实行了对外经营，2024年对外充电业务实现营业收入211.6万元。

　　新能源产业未来发展思路：依托公司现有客运站场、加油站及闲置土地等核心资源，以充电桩升级改造为基础，以充电服务网络构建为支撑，以运营模式创新与营销体系优化为驱动，打造 “能源补给 + 多元服务” 的综合能源服务生态，推动对外充电业务规模化、高质量发展，助力公司实现业务转型升级与可持续效益增长。

　　A城市公共交通分会：数字赋能驱动智慧出行，数字化转型对城市交通具有重要意义。请您谈一谈贵司近些年，在数字化探索方面都有哪些尝试，取得了哪些成效？

　　Q李伟：近年来，公司积极拥抱互联网浪潮，全力推进数字化转型工作，已取得颇为显著的成果。一方面，公司打造了自有出行平台“赣悦行”，并持续对其进行优化与推广。截至目前，该平台公众号粉丝量及小程序注册用户数均突破200万，2025年售票量更是达到150万张。另一方面，公司与头部出行平台展开强强联合，借助数字化技术打破传统“站到站”乘车模式，推出站点巴士业务。这一举措不仅为广大乘客带来了便利，也实现了公司运力资源的科学合理调度。当前，该业务日均运送旅客稳定在4500余人次。

　　此外，公司下属公交公司主动发力，与国内交通运输行业头部科技企业合作，试点推出网约公交业务。通过物联网与大数据等技术，突破了传统公交固定站点和线路的局限，成功实现“按需定制”服务。

　　A城市公共交通分会：企业在改革中发展，在发展中变革，请您谈谈贵司下一阶段的发展方向？

　　Q李伟：下一阶段，公司将紧密围绕“成为中国公路运输行业一流的综合服务运营商”的愿景目标，建立以“大客运、大物流、大平台”为核心的四大业务体系，通过“五化建设”构建公司产业发展新动能，提升公司经营管理能力和核心竞争力，在综合实力、发展质量、深化改革、创新发展、企业治理等方面实现新发展。

　　1、精耕细作，促进客运主业提质增效。

　　围绕“大客运”战略定位，以数字化转型为核心，以资源整合为基础，以平台运营为支撑，以场景化服务为突破，推动客运主业由传统运输服务向智慧出行生态服务转型，实现提质增效、结构优化、可持续发展。

　　（1）打造以公交业务为支撑，班线客运为基础，定制客运为核心，专线客运为补充的立体运营体系。通过精细化管理和市场化运作，稳固公交客运业务经营和有序增扩线网布局。

　　（2）以“赣悦行”平台为支撑，站点巴士业务模式为样板，持续推进传统班线“数字化”转型发展，不断摸索和创新发展定制客运、校园直通车、景区直通车等多元化服务产品。计划到2030年末公司传统客运班线基本完成经营模式的定制化转型。

　　（3）深耕场景化出行市场，通过整合内部旅游车队资源，大力发展旅游包车、校园包车、政企包车等包车客运业务，满足不同群体的出行需求。

　　2、抓好平台建设与运营，打造智慧物流生态圈。

　　公司以物流业务为核心培育第二主业，将依托物流综合服务平台，通过整合省内各地市及区县站场资源、利用客运网络优势，在巩固零担物流、客运快件等传统业务的基础上，重点向快消品及农产品等产业带延伸，构建全省快消品仓储供应网络，进一步拓展公司物流业务发展领域。同时，积极与当地政府有关部门沟通协调，整合当地物流分拣、运输、配送需求，推动农村“客货邮”融合发展的同时，盘活客运车站资产，为企业创造更多的经济价值。

　　3、提升专业服务能力，构建物业服务体系。

　　努力打造长运物业服务品牌，推动服务内容由传统的物业租赁向涵盖客户所需的日常办公保障、安保、保洁、停车场管理等服务于一体的现代物业管理体系加速转变，推动服务范围由公司内部向外部市场快速延伸，逐步实现物业管理业务转型升级。

　　4、延伸业务，打造综合能源服务支撑。

　　一是依托各地客运站场、加油站及闲置土地资源，加大布局充电桩，同时围绕“统一管理、高效调度、精准服务”目标，搭建涵盖多模块的充电桩管理平台。二是探索实施共享运营模式。与充电桩生产厂商、新能源汽车生产商、第三方充电平台等开展战略合作，形成由江西长运提供场地，合作方负责充电桩与分布式光伏投资、建设、运营和维护并通过运营实现利润分配的合作模式，有效盘活闲置资源，扩大充电服务网络。

　　5、全力谋划上市公司资本运作。

　　一是在不断改善经营业绩的同时，形成上市公司短期、中期、长期资本运作规划方案，明确资本运作年度重点工作；二是积极寻找匹配优质项目，通过外延并购重组寻求上市公司第二增长曲线；三是多举措开展市值管理，提升上市公司股东回报和上市公司投资价值，实现公司市值与内在价值的趋同和动态均衡。