抗击疫情！客运“归零”，正是企业破题时

客运“归零”，正是企业破题时

——新冠疫情对客运企业影响及策略建议

　　疫情爆发，行业所处的阶段特征

　　新冠肺炎疫情爆发刚好是道路客运企业处在两个阶段交错时间点上。

　　一是疫情发生在道路客运快速下行阶段的中后期

　　疫情和高铁、私家车、网约车等其他各种下行因素产生了交叉叠加，使得道路客运企业的经营雪上加霜。调查显示，超过一半的企业2019年出现亏损，此次疫情预计将使行业2020年亏损面扩大至九成。因此，疫情给道路客运企业下行启动了一次突如其来的加速度，是对行业下行到后期的一次预演，这对于道路客运企业思考不远的未来未尝不是一个时机。

　　二是疫情发生在道路客运行业转型关键阶段

　　道路客运企业急需转型升级已成为行业共识，很多企业开始了转型实践，部分转型早的企业更是进入到了转型发展的关键期，即是否能够成功成为支撑企业发展产业极。其中，旅游产业是道路客运企业转型的主要方向之一，76.54%的受调查企业均涉及旅游业务。但旅游和交通运输等同样也是受疫情影响较大的困难行业，但是疫情使得转型事业受挫，打击了很多企业转型发展的信心。

　　疫情对客运市场的影响

　　——疫情对客流量的影响

　　总体判断，疫情对客流量将会对短期、中长期均产生较大影响。 短期内，班线暂停、车站关闭等措施使得客流量骤降，很大部分地区几乎为零。反应到企业收入上，此次疫情将造成近85%的企业在2020年的营收下降超过30%，但在恢复时间不明朗的情况下，短期客流量和收入损失将进一步扩大。 中期看，疫情结束后恢复道路客运服务，虽然客流量会逐步恢复，存在一个恢复过渡期，但是不会出现修复式，甚至报复式反弹，最后停留相对稳态的规模，但这个规模同比要更小。经测算预计在较前一年的80%左右，主要是对道路客运具有刚性需求的客流量。

　　长期看，由于疫情期间出行需求的依然大量存在，道路客运班线暂停运营的防疫要求给网约车平台、“黑车”借机从事违规违法经营提供了可乘之机，更加盛行猖獗，给疫情管控带来巨大安全隐患。道路客运班线的停运使得道路客运出现市场真空，网约车平台、“黑车”趁机抢占市场，这将对旅客的出行消费习惯产生深远地影响，势必会进一步对十分严峻的道路客运企业带来更大的市场冲击。

　　——疫情对出行需求结构的影响

　　疫情会改变人们出行消费认知，更加偏好独立的出行空间，或者小容量空间，对安全、舒适、个性化等要求会更高且更加普遍，这将进一步加速出行需求分层。

　　选择传统班线客运的客群将进一步固化为消费能力偏弱的群体，包括务工、学生群体等，这是基于消费能力下的刚性需求。传统班线客运将逐步成为一种基础性公共服务，并有逐步迭代为城际公交、城乡公交的发展趋势。从客户价值角度看，这部分客户群不再是行业企业的“奶油层”客户，仅是作为行业企业保持相对规模的基础量而存在，这是决定是否“活下来”的客户。

　　小规模、个性化出行需求将进一步凸显，将在疫情过后一段时间成为城际出行的主流。这部分群体相对而言具有较高的消费能力，对价格敏感性不高，是相对高层次的需求，是行业企业需要聚焦和发力有价值客户，这是决定未来是否“活得好”的客户。这种需求结构性且成规模的变化将进一步催生定制客运、租车、包车、顺风车等业务日益成为城际出行的主流趋势。 此外，疫情会继SASS后又一次改变消费习惯，移动互联网对出行需求影响进一步强化，网络出行市场仍将高速增长，增长部分将主要来自于城际出行市场。网络城际出行市场竞争将更加激烈，将成为对传统班线客运市场进行全面冲击除疫情、高铁等之外第三股势力，疫情之后将会扑面而来。

　　——疫情对市场主体结构的影响

　　据不完全统计，道路客运行业中小微企业占比在70%左右，受疫情影响，超过50%企业现金流最多只能支撑一个月，极大考验着企业的生存能力。在疫情到四月份全部结束的话，会有一批中小微企业面临破产。市场规模这个蛋糕小了，但分蛋糕的人也少了，行业将更趋于集中，但仅局限于地区内的集中。大规模的行业并购重组也是如此，但并购主体应主要还是国有运输企业，即道路客运市场将更加集中于国有企业。由于疫情同样沉重地打击了大型市场化的道路客运企业，纯市场行为的兼并重组，尤其是跨地区兼并重组行为将会很少发生。

　　疫情对客运企业整体性影响

　　——疫情对企业认知的影响

　　其一，由于行业经营主体分散，且相对改制后企业主体的多元化，加之在综合交通运输体系中兜底性保障的定位，行业发展地位日渐式微，整个行业进入到产业周期的衰败期，已是彻底的夕阳产业。国家产业政策不可能有更多覆盖，更多的是基于安全等公共服务要求的管控。

　　疫情期间停运的防疫管控等一系列的措施让我们认知到对于传统班线客运已进入到更加严格的管制时代，放松管制不可能出现。即使出现放松管制，更多地也将基于新出行的维度，对于出行新业态则抱着更为开放的态度。因此，行业企业必须改变的第一个认知惯性是发展全靠政策，要发展不能第一想到的是“市长”，而应该是“市场”了。

　　其二，疫情让我们认识到外部环境的不确定性、非连续性以及不可预测性。对于道路客运走势的主要影响因素，要充分认知到对冲不确定性的重要性，必须要用极限、底线思维来制定应对策略，并及早执行，所谓尽最大的努力，做最坏的打算。例如，对于高铁的影响，很多企业都是等到高铁开通，客流下降了七八成，大量车辆停班才开始研究对策。但对高铁等影响因素而言，其不确定性、非连续性和不可预测性要远低于疫情，但实际效果却与疫情结果相似。

　　其三，疫情使得经营停摆，行业企业最发愁的是刚性的不得不发的工资成本，这也是企业最兜不住的支出。企业必须改变员工“靠牢”企业的认知惯性，发不出工资是可能的，疫情期间如此，当客运下降见底的话，同样也会如此。只有改变了企业员工的认知惯性或者说员工思维，任何的企业改革才有基础。

　　——疫情对企业发展定位的影响

　　疫情是一场道路客运终极形态的预演。行业企业追求资产规模扩大，实现做大做强，不是行业企业唯一的发展路径。在疫情这种特殊时期，或者客运量下降到最低的临界值，资产规模越大，意味着更大的发展风险，意味着转型更大的负担。因此，多大的资产规模、营收规模，代表的是过去和现状，并不能预见未来。

　　进入到后疫情时期，道路客运企业不能一味的追求“大而全”，而应该追求建立高信任度、高粘度和高活跃度的用户，这才是企业最重要的核心资产，才能够抵御一切突如其来风险。

　　从企业发展定位上，越来越多的企业应该追求“小而美”，追求存在市场中的核心竞争力，用户获取能力、产品设计能力、运营服务能力等，并依托这些核心能力对接到一个产业生态链，从而不断吸收外部养分，形成可持续发展能力。

　　——疫情对企业发展能力的影响

　　一方面没有收入，另一方面还得支出，成倍消耗企业现金流，直接影响是考验企业的生存能力，持续不断且少受外部影响的现金流才是企业活下来的关键。疫情也将直接影响企业的投资发展，削弱行业企业投资能力，影响企业投资结构，对投资项目应从投资回报率、现金流收入预测、与主体产业的匹配度等多个维度系统评估。

　　——疫情对企业转型发展的影响。

　　此次疫情一方面打击行业企业转型的信心，但必然在疫情之后再次全面开启转型升级的序幕，尤其是对那些不仅立志活下来，还要活得好的企业，将进一步强化转型升级的决心。但是对转型的方向，则需要做更加深入的思考。是继续在道路客运上升级，还是往相关多元化方向发展，抑或者完全多元化的方向，这是行业企业所必须思考的。

　　无论向哪个方向转型升级，两个方面是决定因素：

　　一是企业有没有足够的发展能力或者说现金储备。以日本企业为佐证，因为经常面临地震、海啸、战乱、日美贸易战等，所以，居安思危，一直有存钱的习惯。日本企业内部留存现金几乎和日本每年的GDP一样多，所以，日本企业在所谓“失落的二十年里”能不急不慌地进行转型升级。行业企业的现金储备又能支撑自身走上哪个方向，不同企业有着不同的情况，但总体不容乐观。

　　二是企业自身的组织能力。即是企业上下是否有这个意愿去转型升级，是否有能力去转型升级，是否有适应的机制和治理方式来保障转型升级。即使现金储备不够，那可以进入到劳动密集型的门槛比较低的产业门类，甚至是物业管理、保安服务等，但无论转到哪个产业门类，一个企业组织能力是核心的底层的问题。

　　从行业转型升级行业看，出行类和道路客运遭受同等程度打击，但包车、定制客运等其他门类的恢复速度会更快，并出现修复式回弹，也将迎来阶段性机遇。从疫情恢复运输服务的情况看，机场包车接送也是复工最快的业务形态。

　　旅游业也是受疫情冲击最大的四大困难行业之一，但我们认为这只是阶段性的业务停滞。但从长远角度看，旅游消费趋势将会发生更加深远的变化，将进一步强化自由行的消费力量，大规模人群的跟团游将会更加趋于萎缩。除自驾游之外，车票+门票+X的景区直通车、旅游小包车、小包团等，将会进一步成为自由行主流产品。

　　疫情对企业发展结构的影响

　　——疫情对客运业务结构的影响

　　疫情后老百姓将会更愿意选择小容量的城际出行方式，而不是大容量的交通出行方式，同时，基于高铁“八纵八横”规划的逐一落地，传统班线客运业务已进入到萎缩和维持阶段。小容量的客运业务形态将逐步发展成为主流形态。例如，全国各地在开展的7座的定制客运、包车等交通出行方式。

　　因此，行业企业要做好传统班线客运的稳定和维持工作，适度提前降低各项成本，或者规避各项成本风险，确保业务和成本正向的良性互动；同时，行业企业要做好战略重点转移到小容量的市场化的客运业务，聚焦发力公商务用车、包车、定制客运等业务的发展，做好同传统班线客运的运力协同，但做好市场和运营等方面的隔离，确保能够做到以全新的商业模式和运营模式来赢取市场。

　　——疫情对客运场站结构的影响

　　疫情对客运场站的关停使得行业企业可以静下来去审视和评估各地客运站布局和业务配置的合理性；评估客运站的售检发的功能和商贸物业的配置比例；评估客运站服务于当地经济社会发展的整体效率和自身运营内部效率。

　　从疫情影响延伸出来，客运站未来的三个方向：

　　一是不与综合交通枢纽在一起的客运站都将难以维系，最后每一个城市能够存续下来就只剩综合交通枢纽一体化的客运站，即火车站汽车客运站、机场汽车客运站等等；二是主动加速调整客运站布局，对城市内客运站做整合，对部分客运站转换功能，甚至永久关闭部分客运站，即提高运营效率，又能减轻重资产和劳动密集型发展压力；三是要基于车站物业本身的区位以及周边消费生态来重新定义和设计商业发展。

　　——疫情对客运车辆结构的影响

　　疫情对小容量的出行方式和运输组织方式的改变直接倒逼企业要进行车型结构的调整，催生对7座至19座之间各类车型的需求以及中高档车型的需求。疫情后要行业企业要根据各地经济社会发展需求特点，加快对车型结构调整，提高未来适用车型的比例。

　　——疫情对企业用工结构的影响

　　疫情对劳动密集型产业的短期影响大。但从长期看影响的是劳动密集产业在大规模用工上风险规避和控制强度，企业可能会选择更加灵活的用工形式来减少刚性成本和规避用工风险，例如，生产外包、临时用工等。但从人力资源的改革上能否根本上到位，还在于通过用工结构的调整来刺激和倒逼用工机制的改革，这才是人力资源战略以支撑企业整体战略的实现。

　　两点发展建议

　　当务之急，各地行业企业要积极请示和汇报各地政府联防联控协调机制，尽快确定有力有序恢复道路客运服务明确时间表。从调研来看，尽管交通运输复工情况大多不太明朗，保守估计较大范围恢复开通班线会延迟到3月初，乐观估计也得到2月20日之后。目前，复工人员的出行刚需强烈，但企业包车需求不足，且难以组织。在全力做好恢复班线开通的疫情防控的准备工作的前提下，各地还是得请求除湖北之外的省份和地区根据疫情发展趋势要恢复开通市际和县际道路客运班线。

　　——信心和信念

　　行业过去十多年虽也经过大风大浪，但作为派生性服务业，总体上在经济社会快速节奏下一路高歌猛进，同时，各种行业惯性也是日积月累，阻碍了行业随着经济社会变革而具有预见性地提前适应。这种惯性最可怕的是思维惯性、组织惯性等，极大地阻碍了行业整体升级变革。因此，一遇到疫情等不可预测地情况，或许不知所措；一遇到高铁等这种全面系统冲击的情况，或许不知所措；一遇到网约车等这种完全市场化的玩法时候，或许不知所措。当一切都依托惯性的时候，一切都不知所措。

　　但当摆脱惯性的时候，一切都将有解决问题办法，也会不断锻炼出企业克服困难的能力。行业萎缩，不等同于企业活不下去，每一个企业都会有自己的生存之道。我们也会发现行业很多企业的小日子过的很好，班线不行，对整个企业影响不大。这点必须坚信的，建立起足够的信心，转换成企业全体的信心。但这种信心要坚定的信念去支撑，就是要坚定不移去打破惯性，思维的惯性、文化的惯性、组织的惯性、用人的惯性、流程的惯性、管理的惯性等。疫情过后涅槃就从坚定打破惯性的信念，并开始一个一个打破开始。

　　——组织和文化

　　组织和文化是分不开的。例如，层级制组织容易滋生官僚主义和形式主义文化。而官僚文化又进一步固化组织层级，如此相互增强，成为企业进化的挡路虎。

　　经疫情之后加速了全行业陷入逆境的完全状态。只有自己的变革，才能从逆境中崛起，在逆境中首先要变革是企业组织。

　　在逆境中利用层级制度是无法提高战斗力。一是增加了没有必要的中间管理成本，这个成本也必然要分担到服务价格上去，相比市场而言，也就成了成本的劣势；所谓流传的大型运输企业的包车成本一部分原因在这里吧。二是拉长了决策链条，也就成了效率上的劣势；三是形成了块块分割，就成了协同上的劣势，即资源都有，真要聚集起来发力的时候，谁都用不起来。

　　在逆境下，行业企业首先要变革的就是组织架构，改变层级制的组织形态，方向有三个方面：

　　一是强化后台能力建设。建立后台（财务、HR、企业资源等）集中和中央集权，加强后台能力建设，以增强后台科学分析、指导和支撑能力，以此保障企业互通、协调、一致的高效运转。疫情让行业企业认识到营收多大决定不了企业的生死，决定企业生死的是现金流，对于财务后台要求绝不是提供“三张表”了事，事前、事中和事后财务战略管控在后疫情时期尤其显得重要了；

　　二是新老业务区别开来。业务组织架构上是要新业务要“长起来”，而让老业务要“管起来”，是指运营和管理效率要快速提升。疫情会加快行业企业转型升级的意愿和行动，相信行业企业会加快搜寻和发展新业务。

　　但对新业务采取什么样的组织架构，是一个决定性问题。是完全独立？还是完全介入？还是介于两者之间。

　　对于新业务一定要相对与老业务相隔离，但也必须要得到高层的关注和资源支持，缺一不可。具体而言，保持完全的独立核算，在组织上分开，但最好高管团队在其中起到主导作用，则成功就能十有八九。老业务也要更高效的管起来，要加快合并同类项，有力整合团队、资源、后台等，我们也建议是高管团队要在其中起到主导作用。

　　三是事业部制管理。很多行业企业按照职能式的分工模式，往往容易形成本位主义和部门主义，责权利不统一，成为业务转型的不小障碍。组织架构按照事业群的方式进行管理，让高管团队成员成为业务经营中的一份子，实现则责权利对等。

　　从企业文化的角度，传统的班线客运模式下员工个人与企业之间是割裂的，没有强烈地基于共同价值观的链接纽带，这与班线客运行政垄断型的行业属性，与“等客上门”的经营导向，与驾驶员就是“飞行员”，站务员就是“公务员”的用工机制有着紧密的关系。

　　疫情之后需要迅速建立全体员工要朝一个方向走，要让员工具备共同的意识，一起经过努力“活下来”的意识，一起经过努力“活得好”的意识。在疫情之下，在客运快速下行之下，在人员过剩的总态势下，这种意识和文化的再造是更具备条件的。

　　一是通过价值观再明晰、标杆人物再选立、文化仪式再打造、文化网络再重构来统一意识，转变员工频道；二是利用用工机制的改革和人力资源技术工作进行筛选出具有这种共同意识的员工；三是在一个开放共享商业环境下，通过与其他企业和商业形态战略合作，协同盘活员工，推进全员营销，让员工与企业共同度过难关，建立共同的危机意识。全员营销一定是应对萧条期有效策略之一，还是要因地制宜，要围绕培养一致的共同努力“活下来”和“活得好”意识的一种企业文化目标来深入。