宇通客车：疯狂的技术创新

　　在很多企业，技术创新只是自我宣传的口号；在宇通客车 ，技术创新却是这个企业的竞争力、生命力，甚至全部。

　　在它的草莽岁月中，它以4%的科研投入撬动了50%的年增长率，并在1993年~2004年这9年中，有8年都保持50%速度增长。其每年创造的产值占郑州市GDP的1/20。宇通快速而稳健的增长模式被业内总结为“宇通模式”。

　　在它走向国际化时，它凭借技术率先在众多的中国客车品牌中脱颖而出，不仅仅是在销售数量上，更重要的是在品牌的突出和区分上，完成由中国品牌向世界品牌的华丽转身。

　　2010年，它又开始挥动技术创新的利剑，迎接“标准时代”，向“标准”要竞争力。

　　2010年年初的一个月里，宇通客车作出一连串大举动。

　　先是向外界宣布，计划上马2.8万辆客车的生产线。

　　紧接着又向外界宣传，创立客车行业首个世界顶级标准的“YES”(Yutong Electrocoating Standard)电泳标准。

　　当业内热议宇通开始向“行业标准”要竞争力时，在宇通一直具有强悍控制力的郑州宇通集团总裁汤玉祥突然“放权”，将长期兼任的“总经理”一职让给年仅37岁的技术派牛波。

　　当我们猜测宇通下一步意欲何为时，宇通发展的路径已经明确地走到了又一个转折点：全面的国际化战略——中国宇通，全球共享。

　　2009年中国客车销量同比下降2.32%，但宇通仍然实现了销量2.29%的同步增长。

　　宇通坚持认为：只有技术才能成为客车企业的核心竞争力，只有成为技术领先者，才能成为行业领导者。为此，宇通将年销售收入的4%投入在研发上。

　　4%的作用力撬动了不可思议的50%年增长率。在技术创新的推动下，宇通曾创造连续多年以超过50%速度增长的奇迹，并未出现大起大落。

　　当人们惊叹宇通快速和稳健时，汤玉祥曾对媒体不无得意地说，“我的确没有犯过大的错误，幸运的是很多机会我都抓住了。”

　　这一次，宇通也不会错过。

　　(一)技术为本

　　1993年12月11日，由原郑州客车厂、中国公路机械车辆总公司、郑州旅行车厂3家联合发起，以定向募集方式组建了郑州宇通客车股份有限公司(以下简称宇通)。此后，经过16年发展，宇通一跃成为中国客车第一品牌、亚洲最大的客车制造企业和世界最大的客车生产基地。

　　最近牛波接任总经理，本质上也无悬念。聘用牛波，实质上还是延续了汤玉祥一贯的风格——只有技术领先者才能成为行业领导者。

　　自从宇通凭借卧铺客车在行业里脱颖而出，技术和创新这两个理念都深深植入到了宇通发展中。

　　1 决定历史的一瞬间

　　在17年前，宇通客车还只是一家依靠安装防盗门勉强维持企业运转的客车厂。当时，国内的客车市场还很不规范，由于准入门槛低，很多没有资质的企业都在生产客车。

　　如何能让自己的客车在这样的市场竞争中脱颖而出，成了摆在宇通面前的一道难题。

　　关键时刻，宇通的转折点近乎戏剧性地发生了。

　　那时，身为宇通试制车间主任的汤玉祥在坐火车出差时受到启发，他巧妙地把火车卧铺的概念引进客车中，决定开发前所未有的卧铺车。

　　1994年，宇通牌卧铺车一上市， 就立即在全国客车市场引起震动。

　　当时，中国已经加快了公路建设速度。从1993年到2012年，中国高速公路的比重由0.11%将提高到2.3%。此后，一级公路和二级公路也从1996的6.35%提高至2012年20.6%。仅就这两组数字就可以看出，国内客车产业的发展潜力巨大。

　　果然，卧铺车一经面市便大受欢迎。这种崭新的车型颠覆了铁路在长途客运中一统天下的局面，改变了中国公路长途客运的运营方式和观念。

　　在当年，全国客车行业整体销售量下降11.17%，而宇通客车的销量却上升了98%。相对于客车行业，宇通上升了整整109个百分点。

　　这个奇迹也奠定了宇通日后高速发展的基础，使宇通在不规范的市场竞争中脱颖而出。

　　担任试制车间主任的汤玉祥也因此晋身决策层的核心地位。1993年本公司成立后任董事、副总经理，1995年聘为高级工程师，1996年升任宇通总经理，2001年出任集团董事长。

　　后来，汤玉祥和宇通前董事长路法尧、党委书记王克并称为宇通的三驾马车。

　　每当回顾宇通发展史，卧铺客车都成为绕不开的标志性事件。这也成为宇通客车发展史上的转折点。

　　然而，真正让宇通意识到技术的重要性，还是此后“宁海事件”的打击。2001年发生的“宁海事件”不仅让企业损失了20%的增长率，还让其花费了1000万元挽回形象。

　　2 宁海事件

　　2000年，浙江宁海县公路运输有限公司(以下简称宁海客运)购置15辆宇通客车。投入营运第一天，一辆客车就在浙江奉化尚口处将一行人撞伤。

　　之后一个多月内，这批车多次发生追尾、无故撞向路边等事故。 司机反映，频发事故的原因大多为刹车不灵、转向臂断裂等严重质量问题，要求宇通公司从根本上解决上述问题。

　　宇通公司“坚持”认为客车设计没有问题，只对这些车辆进行了调试，更换了刹车系统。

　　但效果仍不理想，事故仍然接连发生。

　　2001年3月29日，一辆宇通客车在营运途中方向突然失控。4月4日，另一辆宇通客车在满载乘客的营运途中突然失控，撞上公路中间的隔离带。事后查实事故原因皆为转向臂断裂。

　　一周之内，接连两起事故，宁海客运害怕了，他们让15辆宇通快客集体停运，检测。

　　当他们对其余13辆车的转向臂进行检测，竟发现有11辆车存在不同程度的转向臂断裂现象，其中两辆有明显的断裂痕迹。

　　车辆方向转向臂属于强制性安全部件，是汽车的主要零部件。转向臂发生断裂故障的概率只有几万分之一，甚至几十万分之一。

　　宇通公司又一次更换全部转向臂。但是，可怕的事故再次出现。

　　4月12日，15辆宇通客车开始上路。仅仅两天，4月14日，又一辆宇通客车与其他车辆相撞，导致两车共计19人不同程度受伤，6人住院治疗。

　　这次，连宁海客运所在地的宁海县政府也害怕了，他们一方面让15辆宇通客车全部停运，一方面向浙江省交通厅作了反映。

　　如此情况下，宇通仍然坚持认为车辆设计符合国家标准。反而把问题归纳为岔口太多、路况复杂、车速过快、用户维护保养不当、快客运输线路特殊。

　　当时，宇通公司一位处理此事的副总近乎“顽固”地辩解说，宇通公司2000年全年销售客车共有9000多辆，在其他地区均没有车辆质量问题的反映。宁海客运反映的配套产品的生产厂家是合肥江淮汽车有限公司。

　　随着媒体的介入，事情超出了宇通公司的掌控，引起了浙江省领导和浙江省有关部门的高度重视。

　　宁波市质量技术监督局出具初步的鉴定意见。鉴定结果认定，转向臂的断裂与材质无关，是生产工艺上的缺陷造成。

　　2001年5月，浙江省政府发文要求对全省所有宇通客车进行全面的紧急排查和检测，并在问题未彻底解决前，指示各地不得购入宇通客车。此即为宇通发展史上的“宁海事件”。

　　这下宇通公司慌了神儿。获悉鉴定结果之后，宇通公司承认了转向臂存在的质量问题，同时宇通公司指定的修理厂也对其中的安全系统进行了检修。

　　此后，宇通公司才积极联合该批车专用底盘的供应商江淮客车公司进行弥补，紧急在全国范围内查找售出的全部177辆该型客车。

　　2001年6月下旬，宇通客车 在浙江的销售禁令得以解除。

　　然而，这次“宁海事件”却给宇通带来了沉重的一击。从1993年改制以后，宇通平均每年主营业务收入的增长都在50%以上。2001年由于出了一个“宁海事件”，销售不是很理想， 主营业务只增长了30%。

　　后来，汤玉祥在接受媒体采访时说，“这件事对我触动很大， 我在加强售前的培训同时，还下定决心投资1.2亿元在全国建立20家独资的售后服务一级站。”

　　随后，汤玉祥带领宇通进行了一个巨大的转变。“我们必须从生产型企业向服务型企业转变。”他说。

　　现在，“宁海事件”已经很少被提起，但是它在宇通发展史上的影响却不能被低估。否则，我们就不能深刻地理解宇通对技术的偏执和狂热，更无法理解汤玉祥以铁腕手段，强硬地推动系统再造的“强悍”和“无情”。

　　3 技术为本

　　2003年，宇通客车成为行业龙头，还创造了连续多年使各项经济指标增幅超过50%的奇迹。宇通这种快速而稳健的增长模式被称为“宇通模式”。

　　到2009年年底，宇通在行业龙头位置上已坐满了7年。

　　当记者向宇通集团总裁汤玉祥问起企业发展的指导思想时，他说：“稳扎稳打”。

　　对技术的偏执，成为宇通稳扎稳打的第一步。

　　尤其是“宁海事件”后，宇通加大了对技术的倾斜。每年的科技研发和产品设计投入都在全年销售额的4%以上，其中2003年一年投入的研发和设计经费就高达1.5亿元。

　　经过9年的技术积累，宇通客车拥有了国内客车行业首家博士后科研工作站；2004年3月，宇通客车技术中心升级为国内客车行业唯一的国家级技术中心。实现了“生产一代、试制一代、开发一代、预研一代”的开发格局，创造了充分的可持续发展空间。

　　汤玉祥始终认为，技术才是客车企业的核心竞争力，只有成为技术领先者，才能成为行业领导者。

　　2008年以后，宇通加快了技术创新，宇通已经具备了汽车制造商的雏形。先是整车全自动电泳线投产，接着完成道路试验模拟中心和淋雨检测线，继而要在年底自产车桥……这些巨额投资和大手笔，标志着宇通向着跨国巨头的角色加速转变。

　　2009年8月4日，宇通跟客车零部件跨国供应商阿文美驰合作签约。阿文美驰还将以更加灵活的方式，将其在无锡工厂生产的主减速器和制动器，应用于宇通的自制车桥上。

　　通和跨国供应商阿文美驰的联合，不但可以看作宇通在关键零部件自制上迈出了关键一步，也可以看作是，宇通向大型汽车制造商，乃至国际客车巨头迈出的重要一步。

　　长期以来，客车业界形成了宇通系和金龙系两种模式。宇通模式的特点是零部件自产率高，外购率低；金龙模式正好相反。

　　无论是前者还是后者，都没有摆脱组装或改装模式的窠臼。但宇通此举，有望突破传统的客车生产模式，向着真正的大型汽车制造厂演进。

　　特别是宇通客车创立的客车行业首个世界顶级水准的“YES”(Yutong Electrocoating Standard)电泳标准，使宇通客车由追求技术优势转变为创造技术。为宇通带领中国客车在世界重量级的品牌对话中，又增添了新的价值筹码。

　　4 强硬的改革者

　　老板的高度通常决定企业的高度。在我们解读宇通时，不得不来认识汤玉祥这个人。

　　汤玉祥是一手将宇通拉扯大并带到国际上的灵魂人物。在业内，人们通常将这位江苏宜兴人称为宇通“教父”。竞争对手对他的评价是：具有前瞻性的判断力，做事雷厉风行，出手快狠准。

　　但是，汤玉祥更是一个相信市场经济的人。他有全球化的视野，也有超前的战略眼光和前瞻性思维。他不仅推崇技术制胜，更推崇深度契合市场的营销，他革命性地把“汽车销售”扩展到“为客户提供盈利解决方案”。他甚至让国际上的竞争对手感到”极度恐慌“。

　　他执掌着亚洲最大的客车制造企业，却低调到“神秘”。他常常把自己关在办公室里，独自面对一摞摞的文件和一堆堆的报纸。

　　他更把自己的生活设为“绝对的禁区”，不容窥视，更不允许任何媒体有任何关注。“写企业可以，写我不行。”他近乎顽固地拒绝一切媒体写自己，他坚持把自己和企业分开。

　　他努力用制度去治理企业，并最大限度地约束自己个性对企业发展的影响。他执意去淡化自己，常引“宁做过头事，不说过头话”的座右铭自勉。结果却因为“刻意”而使自己更加突出，甚至他的本意也被误解，他被传言为“武断者”、“独裁者”。

　　他特立独行的性格在一定程度上淡化了他治理企业的胆识和智慧，人们更多记住的却是他的脾气。

　　强硬似乎已成为汤玉祥最具标志性的形象词。

　　然而，正所谓“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。”当我对宇通的研究越来越深时，我开始看懂汤玉祥。他把宇通客车从一家汽车带到亚洲最大客车生产企业的客车，依靠的是技术创新、管理创新、销售创新，而不完全是他的个性。

　　如果再传神地描述一下，我们可以参照热播剧《大秦帝国》中的秦孝公和卫鞅来理解汤玉祥之于宇通。汤玉祥既有秦孝公变法图强的勇往直前，更有卫鞅以变法求强的强硬，甚至苛刻。

　　他甚至为了宇通系统再造的成功，不惜把手下得意的干将赶出宇通客车的决策层，颇有“顺我者昌，逆我者亡”之势。

　　汤玉祥的“强悍”和“无情”使宇通形成了超强的执行力。因此，宇通客车具有全球客车行业最高的效率，从客户订单到交货，宇通最快只需要8天，国内同行多在一个月左右，国外制造商则多在三个月以上。

　　业内评价说：宇通从来不缺乏胆识和野心，以快制快、因时而变、稳健经营是汤玉祥市场战略的核心，执行意志超强使得他做起事情来，显得辛辣、利落和老道。

　　在宇通改制和系统再造过程中，汤玉祥的这种风格，非常突出。

　　(二)宇通改制

　　宇通发展史上，产权改革经历了三次。1993年改制，1997年上市，2001年宇通再次改制，2003年底实现了所谓的MBO。

　　事实上，宇通所实行的MBO(Management Buy outs)，并非仅仅管理层，更类似于核心员工持股计划ESOP，(Employee Stock Ownership Plans)。

　　1 1997年上市

　　1993年，宇通做出了具有前瞻性的决策——先改制，进而在资本运作上抢先出击。

　　1997年5月，实力尚弱的宇通股份力排万难挤进了资本市场，在上海证券交易所挂牌上市，成为首家上市的大客车生产企业。

　　宇通客车上市是中国客车行业乃至整个汽车行业内第一批上市公司之一，它及时赶上了中国客车行业融资的黄金时代，在资本市场上掘得了“第一桶金”。

　　宇通一直是专注于主业经营，而且经营风格比较稳健的公司。宇通客车上市时，客车产量仅次于扬州客车制造总厂，位居行业第二。

　　宇通客车1997年上市成功之后，挟技术优势和资本优势，快速发展。由1997年的产能不足4000辆，到2003年前后其单厂产量已达13500辆。

　　在谈到宇通客车的成功时，汤玉祥说：“宇通之所以在客车业做到领先地位，就在于我们始终不断调整自己，以适应市场的千变万化。”他强调，与中国汽车业同呼吸，是宇通能够快速崛起的要诀之一。

　　2 被误读的MBO？

　　上市并不是宇通产权改革的终点。2001年，宇通进一步推进产权改革。

　　2001年6月20日，宇通客车 公告称，第一大股东宇通集团的所有者郑州市国资局将所持宇通集团89.8%的股份转让给上海宇通，其余转让给河南建业。

　　公告称，在上述转让获得批准前，这部分股权将暂时由上海宇通托管。

　　上海宇通是专为此次股权转让而成立的新公司，注册资金为12053.8万元，董事长是汤玉祥，其他23名股东中21名为宇通职工。

　　当时出售宇通客车国有股股权的历史背景是“靓女先嫁”。但是宇通管理层最终得到的结果却是两年等待。由于宇通集团持有上市公司17.19%的股份，因此国有股转让后构成上市公司的MBO，宇通和汤玉祥备受不断的争议和持续的指责。

　　特别是宇通在编制1999年年报时采取了“财务造假”手段而受到证监会处罚，更使其招致强大的舆论压力。

　　更不走运的是，接下来的2003年，财政部主管国有企业的职能划拨国资委。MBO又被拖延了一年。

　　2003年2月，宇通第二大股东郑州一钢厂将所持股权转让给了中原信托。这部分股权本来也是要转让给上海宇通的，最终转给“角色不明”的中原信托被认为是宇通MBO“曲线道路”的开始。

　　虽然河南省财政厅给财政部写了一个调查报告，基本结论是宇通MBO“没有问题”，但这个未获批准的计划最终还是成为社会各界批评MBO的典型——“资金从何而来？国有资产是否流失？”批评MBO的郎咸平也参与其中。

　　由于财政部一直对郑州财政局的报告未予批复，因此郑州财政局既没有向上海宇通合法转让约定股权，也没有返还已收取的股权转让款。

　　遭受非议两年半后，宇通急了。

　　“宇通客车的股权处于托管状态，即便公司盈利能力良好，又逢行业发展高峰来临，企业也无法进行再融资。与此同时，838名员工的期望压迫着我，必须理顺目前的产权关系。”汤玉祥意识到企业发展已经不能受股权改革掣肘，产权问题必须有个说法：要么归还股权转让款，要么获得股权。

　　2003年年底，上海宇通将郑州财政局告上法庭，最终通过公开拍卖，拍得宇通集团90%的股权。

　　2004年1月13日，宇通客车发布公告称，中国证券登记结算公司已在2004年1月5日将郑州宇通集团(宇通客车母公司)持有的宇通客车2350万股股权性质由国家股变更为社会法人股。

　　喧嚣多时的“宇通MBO”案终于尘埃落定。而宇通客车此次转让，随即被媒体指为“假道司法手段实现MBO”，“逼宫国资委”。

　　此后，汤玉祥在接受《证券市场周刊》记者采访时，否认这场股权转让是“MBO”。他说，这实际上是一个员工持股计划(ESOP，Employee Stock Ownership Plans)，确实非管理层收购(MBO，Management Buyouts)。上海宇通的背后不是21名自然人，而是838名员工。

　　站在2010年回望那场争议不断的“宇通MBO”，我们不得不承认，从一个企业来看，这无疑解决了宇通长期发展的产权问题，为宇通的发展赢得一个先机。

　　事实上，就在宇通集团股权拍卖前几天，国务院办公厅转发了国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》，对管理层收购(MBO)行为进行了严格规范，严禁国有企业的经营管理者自卖自买国有产权，并坚守国有股转让的底线——净资产。

　　更重要的是，宇通选择ESOP而不是MBO，是宇通改制成功的策略之选，也是发挥改制效率的重要因素。这既减少了企业内部利益的冲突，又体现了对更多核心员工的公平。

　　事实也证明，宇通改制后的成果异常鲜明，主营业务收入、净利润和总资产，增长率在行业无人能出其右。

　　改制和股权激励的顺利完成，使得宇通核心员工短期利益与公司长期发展之间找到了一个微妙的平衡点。

　　(三)再造宇通：锻造系统的力量

　　在企业运作中，局部最优并非整体最优。因而，“细节决定成败”有其更深刻的全局和系统内涵，而非简单的重视经营活动中的细枝末节。

　　初露锋芒的宇通已经不满足于单项冠军，开始系统性考虑如何把一个生产车间的创新理念外化到整个企业，如何变单项优势为整体优势。

　　宇通选择了持续的、颠覆性的企业再造工程。宇通正是通过“系统再造”，即实现了从生产型企业向服务型企业的转变，又实现了整体最优，形成了持续而深厚的整体优势，为宇通长远的发展确立了持续的原动力。

　　1 合资缩短差距

　　客车技术的关键在底盘。

　　1999年，宇通获得了客车底盘生产资质，摆脱了“能生产整车却没有资格生产底盘”这个中国许多客车企业共同的烦恼。而同行业的金龙客车直到2005年左右才拿到底盘生产资质。

　　但是，汤玉祥并没有把眼光局限于国内。他说，“要缩小与发达国家在技术上的差距，单靠自身的力量，困难较大，必须走引进技术与合作开发的路子。”

　　2002年初，宇通和德国MAN公司结束了长达两年的谈判。双方正式签约，在郑州组建一家总投资3.2亿人民币、股份对等的合资公司，生产客车底盘，并在慕尼黑联合成立技术中心。

　　宇通方面称，“合资项目为中国市场生产具有国际标准的客车底盘，新产品对于宇通客车市场将是有力的补充。”

　　然而，双方的合作似乎并不顺利。宇通想提升自己生产底盘的能力，德国人也希望借助在技术上的强势地位，以进口件的形式在国内组装销售自己的产品，依靠宇通打开在中国的销路。

　　最终合作并没有达到预期的效果。但宇通客车得到了自己想要的东西——全球最高水平装配工艺和管理能力、六种不同类型的 MAN底盘技术，涉及旅游车、城际客车、低入口公交车以及铰接车等种类，以及代表全球客车顶级水准的R41“莱茵之星”。

　　在客车行业，底盘就是客车的发言权。在2001年，宇通销售的产品中，采用外购底盘的产品还占三分之二以上。但是一年后，宇通10米后置自制底盘得到了客户好评并实现了市场热销；至2004年，宇通销售产品中采用自制底盘的产品已占60%以上，宇通所生产的中高档产品所采用的底盘基本实现了自制。

　　宇通除了拿到上述自己想要的东西之外，还直接影响了决策层对国际一流客车制造的认知。

　　在合资期间，汤玉祥曾经数次参观过MAN的工厂，不少细节让他印象深刻：在装配线和备装工位看不到在宇通车间常见的数十名检验员；一个操作者在装配水暖管时，反复试装5次以最终达到最佳状态。

　　更让他感到震撼的是工人们的态度，作业常用的扭力扳手，每月要校核一次，保证每个扭矩误差值小于2%。定扭扳手一旦不小心掉在地上，必须重新送检。在这里，看不到国内企业普遍存在的拿扳手当锤子敲敲打打的动作。

　　这让汤玉祥第一次感受到与高手过招的差距。而更让汤玉祥感到焦虑的是如何寻找到训练有素、一丝不苟的工人。

　　但是，汤玉祥以其具有的全球视野，想到了以信息化来改造企业的高招。“我们要把流程设计得让人想犯错误都没有机会。”

　　2 率先的信息化

　　宇通客车的信息化建设始于1996年底，真正大规模建设是在1997年。

　　随着宇通的发展，原有的小型企业信息化系统已经不适应。2002年开始，宇通开始了以整个企业的信息化来锻造一个顶尖的组织。

　　在宇通和德国MAN合资之后的8月，原深圳康佳集团CIO(Chief Information Officer 首席信息官)、37岁的王炼作别效力13年之久的康佳集团，飞到郑州，出任宇通的CIO。

　　这位帮助康佳实现信息化的主力得到了宇通极大的重视，并成为公司高管层核心成员之一。

　　作为决策者的汤玉祥，更用行动给予王炼信息化部门以支持。在项目开始前，宇通甚至没有对国内汽车企业就ERP进入过深入考察。汤玉祥在听取了信息化部门的报告后，很快确定上马ERP(企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台)，而项目选型和敲定实施方在短短一个多月内就全部完成。

　　2002年，宇通直接选择了国际经验丰富的SAP公司，同时还选择了普华永道做企业咨询。三方协商的结果是：采取突然死亡法和集成法，完全抛弃以前，并一举上10个模块。而当时国内企业最多也只是上了8个模块。

　　这是一个巨大的挑战，这等于把整个企业所有的关系结构全部打散，重新排序。因为不论从数据量、集成难度、环境复杂度，还是离散型企业信息化独特需求方面来说，宇通客车 的信息化内容非常庞杂。

　　这个看似不可能的任务，汤玉祥以其强硬和强悍起到了关键的作用。

　　汤玉祥确定上ERP后，宇通信息化部门得到了极大权力，从谈判到签字，都是由信息化部门的负责人全权处理。汤玉祥甚至在会上表示，“实施期间，不管信息化部门是对错，都要执行”。

　　2003年初，宇通宣布，投资2000万元的SAP系统一次性实施了10个模块，业务范围涉及销售系统、技术系统、生产系统、财务系统，而原有独立的系统如财务系统、MRPII系统都被新系统一次性替代掉，公司关键业务流程全部运行在一个统一的工作平台中。

　　非常的付出就会有非常的回报。10个模块上线后，其成果很是惊人。比如宇通的财务报表速度大大加快，以前十几个人加班加点往往还要推后，采用新的ERP后只需要一个人花三天就可以拿出报表。

　　媒体大为吃惊：宇通客车ERP项目实施时间之短、实施内容之多不仅在国内是罕见的，甚至在亚太地区都是极少数的。宇通的这个案例也成为SAP公司和普华永道的样板客户。

　　宇通并没有就此停下脚步。SAP系统上线5个月后，宇通开始与罗兰?贝格合作实施全面的业务流程重组(BPR)。

　　双方先后共签订了不少于五个模块的咨询项目合同，核心就是宇通集团及客车板块的中长期发展战略：

　　2008年，成为国内盈利能力最强的领先的客车生产企业并且进入全球十强；2012年，成为国际化知名客车企业，并进入全球五强。

　　汤玉祥说，他过去是凭自己的感受和经验建设企业文化，制定战略，现在希望借助国际上先进、成熟的方法，科学地分析企业态势，帮助宇通的品牌、管理向更深层次发展。

　　果然，宇通按照既定的发展路径战略稳扎稳打，势不可挡。如今，宇通连续7年把持行业龙头，仍然无竞争对手能撼动。在我们为之赞叹时，我们不能轻视了持之以恒的力量。

　　3 把竞争力武装到牙齿

　　无论是当初，还是现在，宇通当年的步伐都是飞快的，甚至连行业观察者都觉得有些“急躁”。但是，强烈的忧患意识让汤玉祥不得不做些“过头事”。

　　正如前文所述，宇通和德国MAN公司合资期间，汤玉祥参观德国MAN的生产线时，受到了强烈的冲击。他强烈地意识到中国客车制造企业和世界级客车制造企业的差距有多大。

　　另一个更不容忽视的背景是，中国大量民资进入客车制造行业。像做家电的，做零部件的，做摩托车的……都挟资本优势闯进了客车制造业。

　　尽管对于小批量、较高个性化、手工艺要求的客车而言，资本并不是决定要素，但是民资的搅局也让局中人不安。

　　更重要的原因是，客车行业野蛮生长的时代已经结束了。宇通必须把单项优势转化为整体优势。

　　“客车是市场化的产物，洗牌是迟早的事。”当时，汤玉祥断言2005年以后，国内客车市场才会形成真正的竞争。

　　2003年，就在ERP上线之后，紧接着，宇通投入2000万元请来世界著名的罗兰?贝格国际管理咨询公司为其制造战略规则。

　　罗兰?贝格，这家来自欧洲的顶尖管理咨询公司，在2003年前的客车行业恐怕少有耳闻，但在2003年之后，因为签下宇通集团恐龙级的管理咨询项目而变得炙手可热。

　　宇通也受益颇深。2年之后，宇通客车在丰富产品链和调整产品结构上取得不菲成绩。

　　到了2005年，宇通的产品已从单一到多层次，形成完整产品链；从普通车为主到高档车为主，从采用外购底盘为主到采用自制底盘为主，从进入公交行业到成为行业佼佼者，从“乡土气息”到“豪华、高档”。

　　宇通客车无论从底盘配置、车身设计、制造工艺、耐用可靠性都达到了国际同步、国内领先的水平。

　　2007年4月，宇通又与IBM合作，启动全供应链管理体系，从销售、制造、采购乃至研发，多个业务部门一同围绕供应链管理进行业务转型。

　　当宇通把竞争力武装到了牙齿时，客车制造行业开始变局，2003年的那批民资由“闯入者”变为“退出者”。

　　2007年下半年，春兰、美的等数家企业相继退出客车行业。还有一些二三线客车企业虽未正式退出，但也处于停产状态。

　　时至今天，汤玉祥当年的言语仍然闪烁着“一个市场主义者的智慧”。

　　2003年，大批民营资本进入客车行业时，也得到了各地政府的支持。但汤玉祥认为“资本并不是决定要素。从大的政策看，地方政府的扶持也终不能长久。”

　  4 以客户为中心的“牛奶营销”

　　宇通要聘请卖牛奶的徐卫东卖汽车。

　　徐卫东是内蒙古伊利集团时任液态奶事业部市场总监，他曾用三年期间让伊利的销售业绩增长了10倍。

　　所有听到这个消息的人都有些不敢相信自己的耳朵。人们很难将卖牛奶的与卖客车的联系在一起，两个行业也是风马牛不相及。

　　更让人想不到的是，汤玉祥竟然和自己要聘请的徐卫东从未谋过面，两人根本不认识。

　　但是这看似不可能的事情还是发生了。

　　这一奇迹制造者是宇通和他的合作伙伴——国际知名企业管理顾问公司——罗兰 贝格。

　　汤玉祥希望宇通能“跳出客车行业低水平竞争的圈子，走出一条客车营销新路子”。

　　据此，罗兰 贝格从自己客户——伊利集团那里物色了徐卫东。2004年1月1日，徐卫东“空降”宇通。

　　这颠覆传统的用人引发了巨大的争议：

　　——难道罗兰 贝格看好的人，就一准儿能扛起宇通的营销大旗吗？

　　——卖牛奶的行家能迅速变成卖汽车的行家吗？

　　——徐卫东对汽车行业、对宇通都不了解，万一出点闪失怎么办？

　　但是，人们的担心落空了。2004年1～8月销售额累计30亿元，同比增长近50%。徐卫东用自己这一段的业绩证实：“不仅卖牛奶的能卖汽车，而且还要用卖牛奶的方式卖汽车。”

　　在徐卫东看来，“牛奶与汽车虽然是完全不同的两种商品，但二者都是面向用户的商品，都要求尽可能地让用户了解、认知自己的品牌，最终购买这个品牌。既然这样，卖牛奶的某些营销手段，当然可以移植到卖汽车上来。”

　　2004年，宇通在中央电视台投入大手笔播放“中国宇通，纵横中国”形象广告片：

　　“在中国，每年宇通客车的行驶里程累计超过70亿公里，每年搭载乘客达25亿人次。”

　　广告迅速让广大消费者对宇通科技领先、实力领先的客车第一品牌产生记忆和认同。以旅客为中心的品牌观，从终端逆向推动市场的发展，也成为宇通在客车营销的一大创新。
　　来自世界客车行业的专家们连续两次都把“BAAV年度整车制造商营销大奖”颁给了宇通客车 。“BAAV年度整车制造商营销大奖”在客车界享有“奥斯卡”美称，而宇通成因此成为BAAV历史上第一个蝉联此奖项的企业。

　　但是，知名度并不等于认知度。

　　在宇通品牌形象传播的同时，宇通又做出了更具有颠覆性的举动——为客户提供“客户盈利的解决方案”。这就是说，宇通卖的不是汽车，而是挣钱的方法。

　　2004年，宇通卖给深圳长城公司一批高档公交车，合同签完后，宇通和客户一起去讨论这批车怎么用，什么样的产品是适合它的，什么样的长度、价位、配置、适合跑的线路。宇通甚至还和客户一起去做线路，告诉客户最黄金的线路——广深线这个线路怎么去经营，整个服务的水平应该怎么去提高。

　　最后，在广州深圳这条黄金线路上奔跑的，不仅有宇通“莱茵之星”客车，更有一个公路客运市场上前所未见的高端服务品牌——“莱茵之旅”。

　　“莱茵之旅”为乘客提供星级服务，推出了服务礼仪航空化、旅途咨询系统化、娱乐餐饮多样化、爱心服务人性化等一系列服务标准，意在以差异化和人性化的服务来满足乘客的个性化需求。

　　在推行新的营销方式后，宇通还推广运用金融工具，像贷款、按揭，使广东地区的业务以“非常快”的速度增长，一年时间增长3倍左右。

　　2004年，“牛奶营销”使宇通客车销量比2003年同期增长53%，并占据了国内22%的市场份额，成为当之无愧的行业龙头。

　　此后，宇通深化“牛奶营销”这一理念。从设计产品就和客户一起去做，在销售之前，就和客户讨论；在和客户达成销售合同之后，一起去推广这个产品。

　　截至2004年底，宇通是唯一在全国建立10个销售服务中心的客车公司，这些销售服务中心不设销售功能，以提供维修、配件供应为主。同时，宇通还在全国建立了20个配件中心库，400个特约维修点，为客户提供了最方便和快捷的售后服务。

　　2005年，宇通又提出了“耐用是金”理念，再次书写了客车营销的一个传奇。“耐用是金”是宇通首创的客车制造理念，其核心是以客户需求为中心生产耐用产品，为客户创造最大化价值。

　　产品的耐用意味着为客户考虑更多，代表的是更少的运营成本，更低的维修费用，更高的安全保障和更强的竞争能力，意味着产品的综合运营成本低，产品生命周期的收益率高，产品残值都高于行业平均水平。

　　耐用理念一经推出，就得到市场和客户的高度追捧，而伴随着“寻找耐用之星”、“耐用升级”、“更耐用只因我们做得更多”等一系列耐用主题活动，宇通不仅在客车行业里掀起了一场耐用风暴，更向所有人展示出了宇通的品牌价值。

　　至此，宇通已基本完成了产权改革、品牌、管理、技术、服务等多个方面的全面提升，使宇通后来的“国际化”战略如鱼得水。

　　(四)有选择地国际化

　　2006年被称为中国客车出口元年。这一年，宇通客车有1000辆古巴大单、苏州金龙有500辆卡塔尔大单、无锡安源有200辆美国大单。

　　也是这一年，世界客车联盟秘书长洛克(LucGlorieux)作出积极评价：“中国客车正在改变世界客车的格局。”

　　对于如此高调的赞美，中国客车业内部却有着清醒的认识。

　　在宇通副总经理王文兵看来，谈国际化市场不要基于一个单子两个单子，国际化市场的前提条件是，有国际化能力的企业才能实现持续的国际化市场。

　　宇通客车在古巴市场占有率高达98%。作为宇通掌门人的汤玉祥，也成为“著名人物”。他在古巴的知名度，远远高于在中国的知名度。他每次去古巴，古巴最高领导人卡斯特罗先生都亲自召见，进行长时间的会谈，而且在万人大会上做演讲。

　　1 中国第一大单

　　2005年3月31日是王文兵记忆深刻的日子，这一天，宇通客车出口古巴的400辆大单终于尘埃落定。当晚11时多签字仪式后，王文兵说了一句值得玩味的话：“对于行业或者宇通客车来说，这笔大单有其偶然性，也有其必然性。”

　　在选择合作伙伴前，古巴方面也曾四处考察，多方调研，基本上在国内主流客车制造企业里都留下过足迹。之后，古巴将选择范围缩小到两三家，并分别订购几辆样车试用，最后才将目标锁定为中国客车霸主宇通客车。

　　这个大单是中国有史以来数量最大、价值最高的客车出口订单。这是中国客车制造行业石破天惊的大事。它拉开了中国客车规模出口时代的序幕。

　　和以往中国客车出口只是卖车不同，这次的出口，还涉及到技术转让、商标使用许可、资金运作、CKD散件组装(一种整机装配，即全散件组装的生产方式)。及整车运输，售后服务等多个方面。从古巴客车工厂生产出的每辆宇通客车都要使用宇通的商标，并支付相应的技术使用费用。这对于中国客车企业来说，都是前所未有的。

　　当行业内投之以羡慕时，汤玉祥总是半开玩笑地说“这是天上掉馅饼”。

　　事实却并非如此，国际化是宇通客车自2001年以来的奋斗目标。

　　作为多年稳坐国内大中型客车头把交椅且拥有客车行业唯一国家级技术中心的宇通，在“第一大单”到来前就为国际化准备着。

　　从宇通和德国MAN合资，再到宇通推行的系统再造，这一切都为宇通的国际化打下了坚实基础。

　　早在几年前就开始引进人才、了解市场、与海外经销商进行联络。“第一大单”的经手人张耀武，他本人就是宇通为国际化引进并储备的有外贸经验的人才。

　　机会只青睐有准备的头脑。正是宏观条件的成熟，和市场、品质及信息等各方面的准备，使宇通把握住了“第一大单”的机会。

　　但是，汤玉祥仍然告诫宇通管理层：“第一大单具有偶然性和机会性，真正走出去的企业应该有长期、持续、稳定的出口，而这需要企业有国际化的战略和体系做保障。”

　　在这笔大单之后，宇通正式启动国际化战略，并在公司内部进行了一系列调整。

　　时任宇通客车总经理助理牛波(现任宇通客车总经理)曾说过经典的一段话：

　　品质不仅是检验和制造出来的，也是策划出来的。客车产品要有市场针对性才算有好品质、才能赢得好口碑。

　　牛波的这个观点成为了宇通的战略选择。此后，宇通开始“有策划”地开拓市场，除了中国市场以外，宇通将全球市场分为6大区域，而不是哪里来买车就被动地卖向哪里。

　　这种有选择的国际化取得了让人惊叹的效果。其中以古巴市场堪称经典。

　　2006年3月18日，宇通在郑州举行了出口古巴第1000台车发车仪式。目前，宇通客车在古巴市场已占据98%的市场份额。

　　2 最恰当的时机做最恰当的事

　　凭借客车出口大单，2006年初的“两会”期间，汤玉祥成为媒体关注的焦点。

　　汤玉祥说，“我是一个企业家，有时也被人称作‘商人’，所以我会选择最恰当的时机做最恰当的事。盲目进入新的市场？这不是宇通的风格。”

　　宇通客车在“走出去”时不但选择市场也选择订单。不该卖的产品绝对不卖，不适合出口的国家暂时不做。无论什么样的订单，都必须挂上宇通的徽标。

　　2005年中国客车的出口刺激了整个行业。2006年，中国企业习惯性地以打价格战抢占海外市场时，宇通仍坚持“有选择”地做市场。

　　尽管这种强硬的作风曾导致一些订单的丢失，却使“宇通”的品牌开始叫响世界。

　　“宇通走出海外不能只做简单的交易行为，要考虑品牌。没有品牌，意味着只能打价格牌，不可能持续发展。”宇通营销总监徐卫东强调，“宇通要做百年老店，在出口上一定要体现中国产品的质量、技术和文化价值。”

　　为此，宇通把“为客户创造更大价值”的品牌主张由国内向海外延伸。选择战略市场，有步骤、有重点地突破，坚持“服务先行”，注重技术、产品开发与当地需求的有机结合，成为宇通海外发展的突出特点。

　　针对海外市场，进入一个市场前先把网络建起来，追求可持续发展。宇通海外专职服务人员远远超过销售人员，且实行厂区驻外工作管理机制，这在国内同行业是没有的。

　　宇通在古巴、伊朗先后建立CKD工厂，成为第一个出口CKD散件的客车企业，开了中国客车业CKD建厂的先河。

　　宇通还对产品进行全面的适应性改进。依靠强大的研发能力和庞大的研发团队，宇通在技术理念和关键技术方面能够与国际同步，可以满足客户的定制化需求。从产品研发开始，针对不同国家和地区的市场需求状况，宇通优化供应链的各个环节，充分提高产品质量和适应性，开发出最适合当地需求的产品。

　　宇通还通过建立海外售后服务体系，逐步构建海外售后服务网络，致力于“可持续发展”，在出口产品的同时出口服务，并为习惯于“一锤子买卖”的中国客车企业在出口方面开拓思路。

　　除此之外就是不断将“中国制造”的价格优势转化为品牌优势，通过在本地设厂，输出技术的方式，输出宇通品牌。

　　在古巴、伊朗等7个国家和地区的出口数量甚至占到其出口总量的97%以上。

　　目前，宇通客车在古巴市场占有率高达98%。作为宇通掌门人的汤玉祥，也成为“著名人物”。他在古巴的知名度，远远高于在中国的知名度。他每次去古巴，一生都桀骜不驯的古巴最高领导人卡斯特罗先生都亲自召见，进行长时间的会谈，并在万人大会上做演讲。

　　在古巴之外的市场，宇通也取得了多项中国客车出口的第一。

　　2006年，宇通客车出口美国，成为机场快运巴士。结束了中国客车无缘美国市场的历史。

　　2007年，宇通开始进行海外战略中服务本土化的有益尝试，向海外敞开技术大门。这是中国客车行业首次开展的海外大规模人力资源培训，开创了行业海外发展的范例。

　　2009年，宇通公交车分别进入科威特和沙特阿拉伯。

　　在经济形势严峻的2009年，宇通积极稳健的品牌出口战略优势进一步显示出来。而意义更重大的是，宇通在中国客车企业还在用价格战拼抢市场份额时，已经开始思考企业的国际化问题，它“中国宇通，纵横中国”的口号已经变身为“中国宇通，全球共享”。