客车行业利润下滑既成事实

    自2003年以来，国内客车行业就陷入了“销售增长，利润下降”的怪圈，2003年，销售收入同比增长9.5%，利润总额同比下降了46%，截止2004年9月，客车行业亏损面已达52.27%，亏损额度在1000万元以上的企业有9家。就目前各个企业的具体情况而言，2004年前三个季度，利润总额排在前五位的是宇通集团、厦门金旅、丹东黄海、苏州金龙和亚星客车，其销售利润率分别为4.90%、2.24%、2.56%、1.31%和1.75%，连成绩最好的宇通利润率也不足5%，这足以证明客车行业的赢利能力较差，利润非常微薄。相对于其他行业来说，整个客车行业赢利水平全面下滑，逐步步入微利时代已是不争的事实。

    导致这种结果的原因有两方面，一方面，是由于市场疲软，企业产能严重过剩，这是抬高成本降低行业盈利能力的罪魁祸首。另一方面，客车运力过剩，客运市场增长乏力，对客车的更新需求增长缓慢，这样形成的客车需求乏力也将导致客车市场变数丛生。有此可见，客车企业多造车、多卖车并不一定能带来高额利润。

各客车企业寻求出路

    诸多企业的发展促使客车行业的竞争进一步加剧,这种竞争对我国客车行业的发展有着积极的促进作用。然而由于客车行业的生产特征，产品配置具有较高的相似性，产品的同质化已经成为客车行业不可避免的现象。产品日趋相同的情况下，客车行业利润下滑既成事实，如何在激烈竞争中立于不败之地？各客车企业纷纷寻求出路。

    长期以来，尽管苏州金龙以年均50%的速度快速发展着，但它的发展态势不可能脱离整个行业的发展现状与规律。当客车行业逐渐步入微利时代，苏州金龙强拉硬扯欲将其增长幅度控制在4%，这也是行业的客观现状所致。为了进一步增强产品的市场竞争地位，早在2004年3月，苏州金龙就向外界公布了“安全用心，服务贴心”的品牌主张，将“服务”提升到了企业经营理念的高度，决定以无微不至的贴心服务，增强自身的市场竞争力。2005年苏州金龙把提升产品质量、提升售后服务质量作为工作的重中之重。并针对客车服务的特点，苏州金龙提出了“快速、及时、高效”的服务战略。在竞争日益激烈的客车市场，苏州金龙的这种做法是可圈可点的。而作为客车行业龙头企业的郑州宇通则采用了规模采购来降低成本的方法。

    “三龙一通”已经占领了客车第一阵营的领先地位，另外一些客车企业的发展已渐成气候，而作为进入客车行业的民营企业代表中大汽车提出了将价值还给客户，开始启动低成本战略。

中大启动低成本战略谋取客车市场

    去年三月十二日，中大集团在北京发布中大所有型号客车全面降价百分之二十以上的消息。在三个月左右时间里两次作出降价百分之二十的决定，中大汽车总裁徐连宽说，这是因为中国的客车行业内，产品确实存在价格虚高的状况。三月份中大调降价格的做法已引起业内外强烈争议，徐连宽认为，中大汽车在设计、采购、管理和人力成本上经得起推敲，尤其是国有客车企业一直未能采用的竞价采购举措，使该集团在生产同一类型客车时，成本比国内同行低百分之二十。

    低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，许多人将价格战与低成本战略等同起来,这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时,并没有考虑过战略与远景，他们只是盲目的进行跟风，认为消费者会关心产品的价格。而事实上，消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。中大汽车并没有一味的追求价格低而不顾产品的质量和服务的品质，中大汽车的价格战是建立在低成本优势上的，并且适合市场的发展需求，在降低成本的同时中大汽车也同样重点抓产品质量与服务品质。

    那么为什么中大汽车选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。

    但企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势明天就有可能会消失。一个企业的低成本优势很容易被竞争对手所模仿或超越，这样的成本优势是毫无价值的。只有持久的成本优势才是有意义的。那么中大汽车应该如何创建持续的成本优势呢？取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是中大汽车采取合并和并购战略的主要原因。企业的独特经营能力对于竞争对手来说是很难被模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与观念是很难被模仿的。低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但中大汽车必须站在整体的角度看待低成本战略，才能获得持久的竞争优势。