在“人家卖汽车，我们卖铁皮”的出口格局下，即使进入世界最豪华的车市，中国汽车仍然难以赢得尊重。
据说中国的8亿件衬衫才换得一架空客，我们准备用多少辆中国产汽车去换劳斯莱斯？
不是红旗，不是奇瑞，也不是人们知道的任何一个轿车品牌，而是客车引导了中国汽车由低价策略走向高端以提升利润和品牌的策略转变。这听起来匪夷所思，但宇通却有本事让这种转变显得自然而然。
在2005年4月29日之前，这样一组数据足以让人沮丧：2004年我国进口车的平均单价为2.82万美元；而我们出口到别国的整车出口平均单价仅为0.48万美元，且比2003年同期降低了0.30万美元。在别人卖给我们汽车的同时，我们只是卖出了"铁皮"。
原本还在为中国汽车海外市场的突破而欢呼的人们看到了事情的实质。更让人不大情愿接受的是，印象中更本土、缺少殷实家底的客车企业在不知不觉中实现了以高档客车价格的批量出口，并第一次证明了中国汽车的技术也能换来别人的市场。
经过3月初到3月31日的短短3个星期的谈判，宇通一举拿下了来自古巴政府的200台整车、200套散件，总金额达2.4亿元人民币的出口订单。4月29日，是正式发车的日子。
这是迄今为止国内客车出口批量最大的一笔订单。
这是交通工业非常落后的古巴在与中国建交45年后，第一次从中国购买交通工具。
平均60万元/台，这是一个对中国客车企业来说非常理想的价格，与韩国客车相差无几。
这是中国汽车企业以品牌的战略方式做海外市场的开始。
事实上，客车是中国汽车业中最早步入市场化的行业，并以本土优势让多少跨国公司折戟中国，过早的竞争甚至让他们成为价格战的高手。起于四五年前的对海外市场的争夺最初也是场围绕价格的混战。“为了占市场，赔钱也是可以的。”凭借成本优势，客车业的出口量一度红线上扬。2004年已达4784辆。
如今，一向给人以“非正规军”形象的客车企业率先在国际市场上走出高端路线，“经过那么多年的技术、品牌、战略的准备和积累，目前品牌得到了认可，也就有了高姿态进军海外市场的本钱。”在宇通集团总裁汤玉祥看来再自然不过的事，引发了中国汽车海外战略的几大思考。
品牌出口需要战略资源支持
宇通倒也不是太低调的企业，奥运会期间中央台每天循环播放的形象广告据说投入达上千万。只是在越来越多客车出口的捷报中偏偏不见行业老大、第一个提出进入世界客车十强具体时间表的宇通的声音。是国内市场太大，还是前段时间整合损耗太大无暇顾及海外？
“作为国内最大的客车企业，海外的订单怎么会少？要做知名的国际企业，宇通怎么会不想走出去？”宇通营销总监徐卫东告诉记者。原本擅长销售牛奶的徐卫东到宇通上任一年半，他的“用卖牛奶的方式卖汽车”的理念和做法遭到了来自各方面的质疑。第一次把客车广告做到中央台，组织各种社会和商业活动……种种“烧钱”的行为，现在看来，他是在传统的卖产品的工作前加入了树立品牌使产品升值的环节，完成低价战术向品牌战略的根本改变。而对徐卫东的选用，同以前与德国MAN公司合资、与罗兰?贝格战略合作、建立博士后科研工作站和国家级技术中心一样，都是宇通整体发展战略的一部分。
按理说，在企业产能不断扩大、国内市场的国际化竞争日趋激烈的前提下，明知准备不足，却“不得不走出去”的国内汽车企业只有以利润为代价，试图用低价战术在海外市场占据一席之地。一方面“练兵”，另一方面，恐怕也有在某一区域市场从低端做起培养品牌的意思。但问题是，十几二十年前一汽解放和东风乘用车从美国市场的退出，已经证明这种方式的失败。失败后，低价等于低质的中国汽车印象在很长时间内都难以消除，而那些有过从高端市场黯然退出历史的勇敢先驱，不得不面对重新塑造品牌的艰难处境。低价战术的练兵结果是，我们成为汽车大国，却距离强国越来越远。
“就目前情况看，企业海外实质性的举动很小，基本上都是以技贸结合的方式，而不是以品牌的战略方式做海外市场。品牌的方式就涉及到战略问题，战略要有各种资源，要有网络。”罗兰?贝格的建议让宇通得以在繁华中保持了相当的冷静：出口前如何用品牌赚钱，出口后如何不砸了牌子……沿着规划好的国际化路径，宇通将在6月30日之前将200台整车及200套散件运至上海港，随之将在古巴建起配件中心库和售后服务体系，并派驻技术与维修人员。“不排除在当地合资建厂的可能。”徐卫东表示。
有一个现象值得关注，到中国发展的跨国公司大都明白本土化的重要性，却不会为了打开销量而轻易走低端路线，“因为那样不光有损品牌形象，更要以牺牲利润为代价。”事实是，正是以一种以价格优势迅速切入市场的方式，让中国汽车在沉迷于低端市场价格战的同时，也不知不觉丧失了自己的品牌形象。
高端市场低价进入还是低端市场品牌先行？
人们对于汽车企业出口能力的衡量标准有两个，一是进入的市场，二是获得的利润。前一种似乎更具象征意义，后一种则是精明的外资企业通常采用的方式。
前一阵，奇瑞汽车决心大举进军美国市场。尹同耀的初衷是：“打通了美国市场，其他地方就不在话下。”从低于国内30%的价格看，奇瑞此番走的仍然是低价路线。有人算过这样一笔帐，25万辆的年出口规模，10年质量保证期内25万辆车不出任何大问题，这相当于把成功的希望寄托于“奇迹的发生”。否则钱固然赚不到，“奇瑞的家业也将损失大半”。最近企业家中流传着这样一种说法：“超前是战士，过于超前是烈士。”烈士固然有着悲壮的启蒙意义，但却没有从头再来的机会。
客车企业的聪明在于在合适的时候做合适的事。当初在国内凭借低价和对市场的透彻理解挡住了外资的大举进攻，如今的海外拓展，则以相对的技术优势和品牌向空间较大的市场渗透。这种做法与外资对中国市场的争夺和重塑品牌地位有着极其相似的地方。
由于交通工业落后，交通工具大量依靠进口，古巴方面希望通过合作缓解国内交通运输的压力，提升古巴交通、旅游业的质量，同时振兴古巴的客车制造业，发展经济。而前一段时间还受到中间商渠道垄断困扰的宇通集团总裁汤玉祥在这样一大笔找上门的生意面前，一下子意识到：“这是一个机遇，一个既赚钱又能创造品牌的机遇。”。
“人人尊重强者。”汤玉祥在去年西班牙的“烧鞋”事件后得出这样的结论。以强者的姿态才能真正扎根于一块市场。卖车，卖技术，卖商标使用权，无论怎样看，对于具备抗风险能力的宇通来说，都是笔划算的买卖。参与国际化竞争往往强调比较优势。和发达国家比，中国企业的比较优势是市场规模和劳动力成本；和欠发达国家比，我们不乏技术和品牌。高端有高端的好处，低端有低端的作用，价值创新的理念告诉我们：与如何竞争相比，学会如何规避竞争或许更巧妙、更有效。
突破为什么会从客车开始？
人们对于轿车关注的热度远远高于客车。别管客车企业多么自主，多么在国际上露脸。即便宇通此次实现了“技术换市场”的角色转换，仍然悄无声息。但或许正是因为这种悄无声息，才让客车业有了从容发展的机会。
也许是期望太高的缘故，我国轿车企业的一举一动都触动着从国家到百姓的敏感神经。或过多指责，或过高赞誉，轿车企业对于市场和未来的判断难免搀杂其它的因素。而在客车业成长的十几年里，生存与发展是惟一的主题，心无旁骛的竞争让客车企业炼就了对市场的敏锐感知和对市场节奏的准确把握。再加之中国客车企业大都从低端做起，市场跑得多了，听的骂声多了，也就有了宠辱不惊的气度。突出的表现是，骂也好，捧也好，永远找的到北，永远知道自己在做什么。
而那些在浮躁和短视的心态下发展起来的中国轿车企业，习惯于国家政策的扶持和媒体风光的炒作，有的甚至把出口当作一种资本，来赢得更多扶持。如何耐得住踏实积累的寂寞？又如何在竞争的罅隙中为自己创造出利润颇丰的市场？8亿件衬衫换得一架空客，我们准备用多少辆中国产汽车去换劳斯莱斯？这确实是摆在出口企业面前的尖锐问题。
拿什么点亮你HYVA的中国梦想
1979年，当Jaap Vaandrager先生在荷兰创办海沃(HYVA)这一全新的制造公司并发出“移动世界”的豪言壮语的时候，他想象着会有这样一种力量，能够传递到世界的每个地方，让没有思想的机械设备也可以散发出生命的气息，全力实现人类移动的梦想。可是，或许他没有想到的是，短短1年时间，海沃在中国的产量就占据了海沃国际集团总产量的5%。而每年50%的增长率，更让海沃国际集团现任CEO、海沃机械(扬州)有限公司董事长劳伦斯相信，在四五年内，海沃在中国的产量将达到集团总量的20%。
2005年4月28日，海沃机械(扬州)有限公司。
在各大媒体记者与众多重卡企业和改装厂代表面前，海沃国际集团CEO、海沃机械(扬州)有限公司董事长劳伦斯先生和海沃机械(扬州)有限公司总经理谈浩共同启动了一个特殊的新品揭幕仪式：随着大幕揭开，十几名电焊工用电焊机将原本寂静的厂房点亮，在火花四溅中，海沃机械两款被称为“与欧洲同步”的新品——垃圾压缩设备和拉臂系统其优雅从容的展示赢得了一片喝彩。此时，距离海沃机械(扬州)有限公司成立整整一周年。
事后有人评价说，扬州海沃此举意味深长。焊机点亮的不仅仅是厂房，更拉开了一个已经开始并将继续融入中国经济的世界品牌长远战略的大幕。对于海沃国际集团而言，从“移动世界”到“扎根中国”，是水到渠成且志在必得。
战略赢得先机
5年前，在中国鲜有人知的海沃国际集团公司在国际上早以名声显赫。这是一家全球销量最大的自卸车液压系统供应商，26年专业化的生产经验，出色的产品与技术，无处不在的服务网络及超乎寻常的服务意识，将“海沃”锻造成一块金字招牌。“只要是为了解决客户的困难，我们所做的每一件事情都是伟大的。”Jaap先生，这位伟大的企业创立者，就这样战略性地规划了海沃的未来。如今，作为欧洲客户心目中“重型专用车的最佳伙伴”，顶着奔驰、沃尔沃、曼恩、斯堪尼亚、雷诺等著名国际重型商用车主机厂和专用车厂“首选配套”的光环，在一个最恰当的时机(全球化对于中国已无处不在)，海沃国际集团公司在中国扬州重重落下一子——海沃机械(扬州)有限公司——作为海沃全球第四大生产基地，并就此宣布：“海沃已完成全球布局。”
“今天，如果在中国，在这个充满活力和潜力的国家没有一份额，就不能称得上是全球化公司。中国不仅是中国的工厂，也是世界的市场。”劳伦斯在新品发布仪式上一席话， 一方面是表达对扬州海沃成立一年来业绩“远远超出预期”的惊讶，另一方面，也是吹响了海沃全面施展中国战略的号角。
事实上，仅用“惊讶”形容劳伦斯的感受显然是不够的。与国际品牌的先天优势相比，永远做“领跑者”的压力更为现实。更何况是既要领跑同行又要领跑整车市场的系统供应商？早在1998年就开始自己跑市场的谈浩最为清楚其中的甘苦：“当初引进欧洲海沃自卸车前置举升油缸是对中国自卸车设计模式的根本改变，是对一种观念的根本改变。在没有法规的推动下，说服也好，倡导也好，不断地推进也好，归根结底，靠实力，更要靠耐心和勇气。”
倡导前顶自卸理念让海沃机械一跃成为国内自卸车液压系统领域内的引领者，而作为海沃核心产品的自卸车液压系统也的确让海沃机械掘得了第一桶金，但对于把中国作为第四大基地的海沃国际集团而言，这，仅仅是个开始。
1991年至2001年10年间，海沃国际集团公司全球范围的一系列收购动作让其得以在越来越细化的市场占据了一席之地。丰富了产品线的同时，其在自卸车液压举升系统、自卸车液压顶开启系统、自卸车车厢拉臂转运系统及多功能液压活动地板系统等领域的技术研发水平也处于领先地位。早在3年前，海沃集团公司远东地区董事、负责亚洲事务的康斯坦丁先生在接受国内记者采访时就曾经提到：“物流自装卸设备在中国的发展空间非常大……我们的目标是要在中国建最大的工厂。”而海沃机械(扬州)公司的总经理谈浩也屡次强调扬州海沃的定位从长远看应是“为中国物流领域提供先进、专业、系统的货物自装卸运输解决方案”，如今，这一说法很快得到了证实。可以预见的是，在将垃圾压缩设备和拉臂系统之后，更多的“与欧洲同步”的产品都将陆续在中国实现“本土化”，以应对中国市场的飞速发展与进一步细分。
“对于中国的飞速发展，我们已经做好充足的心理准备，”劳伦斯先生说，“相对于成熟的欧洲市场3%-5%的增长率，中国市场的成长是如此巨大。如果有人告诉我，以后5年～10年内每年都能达到50%的增长率，我也深信不疑。我们会加大资金投入以满足产能，同时投入足够的技术力量，增加产品品种，研发适合中国市场的产品，来保证中国市场的需求。”
价值赢得尊重
没有人怀疑海沃中国造的国际水准。跨国公司一旦进入中国，先进的理念、技术实力、产品储备和全球成熟的网络就迅速成为其强大的优势。关键的问题在于，如何在继续保持国际品质和服务水准的前提下，让国际品牌的价格更加适合中国市场。
中国市场的博大与多样，多少让这家“致力于满足个性化需求”的跨国集团有些犯难。海沃机械扬州公司决不是他们在中国布下个棋子那么简单。能否走活这盘棋，关系到整个远东市场的进一步开拓，乃至影响到海沃的全球布局。通过加快本土化进程对于液压举升系统这种自卸车关键部件的降成本作用大体有限，较高的性能和质量要求必须从设计、生产、工艺、技术和服务等各个方面给予保证，特别是关键部件及原材料仍需进口。而为保持持续领先所投入的研发费用也需消化。
“当然，我们会努力通过做大规模降低成本，研发出价格适合中国市场的产品。”劳伦斯一再强调，他很清楚，即便不考虑自己的承诺，各种仿冒也是任何世界名牌躲不过的坎儿。他只想告诉中国客户：“最重要的，是要选择最合适的价格性能比的产品，这是让你永远在市场上保持竞争优势的重要因素。”
重庆红岩汽车有限公司销售总经理党盛勇对此观点极为赞同：“好的总成能够支撑起一台好的整车，越来越激烈的竞争会让这点表现得更为明显。”在他看来，国际品牌就是国际品牌，在稳定性、可靠性等方面比那些仅满足国家法规的一般产品不可同日而语。“向那些矿山、油田的客户推荐海沃的产品肯定没错。那里工作环境相对恶劣，对产品要求比较高。我们可不是随便向客户推荐产品，推荐了就要负责。”
“付出什么样的价钱就能获得什么样的价值。”谈浩说，随着中国的法规、中国的车市与国际接轨，这种价值将会体现得更清楚。
“我们还刚刚开始，在这个充满生机与潜力的国家，我们的路还很长。”劳伦斯这样描绘海沃的中国梦想，“在中国，我们会有很多的朋友；中国是一个合适发展的地方；在中国，没有什么是不可能的。”
周年庆典晚会上，一幅由无数红色彩灯构成的中国地图被一盏盏点亮。这是一个国际品牌扎根中国的轨迹，这是需要付出更多勇气与艰辛才可实现的梦想。
