中国大中型客车行业有个奇怪的现象：行业领袖不断易帜。“江山代有人才出，各领风骚数百年”，放在这个行业都不够贴切。因为客车行业在最近十年里，已经至少变换了三次城头王旗。
先是亚星，从1997年到2000年独领风骚，而后金龙斜刺里杀将出来，连续做了三年老大，2003年趁着金龙同室操戈的空当，中州悍马——宇通客车厚积薄发，登极入座，成为新的王者。
如果不出意外，到今年年底，宇通稳坐在行业的第一把交椅上将届满五年。虽身后紧紧跟随的金龙军团三强不断策马扬鞭，奋起直追，但，至少到目前，宇通客车仍然一马当先，优势明显。
宇通客车在国内同行中缘何强硬？我认为原因有四：
首先，宇通集团最具战略思维能力和实践精神。罗兰·贝格，这家来自欧洲的顶尖管理咨询公司，在2003年前的客车行业恐怕少有耳闻，但在2003年之后，因为签下宇通集团恐龙级的管理咨询项目而变得炙手可热。据了解，宇通集团与罗兰·贝格先后共签订了不少于五个模块的咨询项目合同，金额不低于1500万元，而标的的核心就是宇通集团及客车板块的中长期发展战略。
宇通在此后的变化无需赘述。在各种媒体，我们经常读到宇通关于未来的宏大远景：2008年，成为国内盈利能力最强的领先的客车生产企业并且进入全球十强；2012年，成为国际化的知名客车企业，并且进入全球五强。
稍稍留心一下就会发现，宇通最近几年果然是按照之前的规划稳扎稳打，步步为营。这意味着宇通正在忠实和勤勉地实践罗兰·贝格为其设定的战略方案。
我曾经参与过国内多个行业数家公司的战略咨询项目，其中不乏优秀企业，但象宇通这样，通过与咨询公司的项目合作，显著提升了自己的战略思维能力和执行能力的公司，实在让人高看一眼。
其次，宇通胜在强势的掌门人——汤玉祥。汤玉祥，生于1953年，自1981年进入宇通，自基层起效力15年，于1996年升任宇通总经理，2001年接任集团董事长至今。
与汤玉祥同时代的很多同行企业领袖，或因与股东不和出走，或因个人业绩不佳下课，或因企业改制被边缘化，纷纷从历史舞台谢幕，而汤却几十年如一日地坚忍、执着、沉潜，点化纷争、释解困局、练达人情，直至带领麾下将帅成功实施宇通改制，迈出了宇通在民营化道路上的坚实一步。汤本人也借势成为宇通集团的最大股东。
汤在宇通呕心沥血多年，修得如此正果，既代表着个人事业和威望达到巅峰，也意味着宇通内部权力体系的进一步整固。
在国内大中型客车企业纷纷寻求从粗放管理向精耕细作转轨的过程中，一个不怒自威、强势运权的领导人能够及时协调各方利益冲突，富有成效地推动内部变革。汤玉祥之于宇通，正是如此。
再次，因为民营化的产权体制使得宇通内部治理科学、激励充分。宇通所实行的MBO(Management Buy outs)，严格意义上讲，并不是仅仅管理层，所以更类似于核心员工持股计划（ESOP，Employee Stock Ownership Plans）。汤玉祥曾经借助媒体作了说明。
从我的角度看，选择ESOP而不是MBO，是宇通改制成功的策略之选，也是发挥改制效率的重要因素。因为MBO更容易导致企业内部利益的冲突而引致改革的夭折，显然在开放程度逊于沿海、企业改制刚刚起步的中原，以安抚更多核心员工公平情绪为特征的改革方案更容易被接受和实施。
宇通改制五年的成果异常鲜明：2001年，宇通客车（SH600066），主营业务收入157951.53万元、净利润9842.51万元、总资产140397.17万元，到2006年，上述三项指标分别为495450.67万元、22074.17万元和360006.09万元，五年间复合增长率分别为25.7%、17.5%和20.7%，增长率在行业无人能出其右。
改制和股权激励的顺利完成，使得宇通核心员工短期利益与公司长期发展之间找到了一个微妙的平衡点。宇通再次发力前行。
第四，宇通重视体系能力的建设，志在长远。如果要在中国大中型客车企业之间里面比拼体系能力，最终胜出的非宇通莫属。宇通之所以重视并花费不菲投入于体系能力的建设，也与其体制的变化紧密相关。
所以，当我离开原普华永道，听说宇通重金聘请我原来的搭档们辅导和实施业务流程再造，并花费两千万元之巨引入德国SAP公司的ERP软件时，我丝毫不觉得惊讶。这个行业里，只有宇通才有这样的魄力和胆识。
据说，历时两年之久的流程再造工程，至今让宇通人心有余悸，过程之艰辛无法言表。但是，即使遇到再大的挫折，汤玉祥号令宇通绝不言退，而且亲自挥泪斩马谡，忍痛干掉了刚提擢不久、对流程再造表示不恭的手下爱将。此举既出，宇通内部流程再造大大加速。
汤玉祥执掌下的宇通，无体制之羁绊，却有体系之自助，胸怀大志，执行有力。凭借过人的胆识和独门绝技，宇通已在国内客车的一片红海之中，强行突围成功。依我看，只要不出现个人因素引致的系统性风险，素来稳健的宇通仍将保持强硬姿态：一边把玩来自古巴的雪茄，一边警惕着挑战者的身形。
