一、当前品牌投入现状分析

    1、目前许多企业没有认识到品牌和知识产权具有较高的附加值。实际情况是在非客车产品类借用国外品牌从事进行制造的国内企业在整个价值链分配上，中国企业只是分配到了5%，而品牌主通过品牌获得的品牌权益高达65%以上。品牌主当然是品牌建设的投入主体，承担品牌管理和维护的成本。这一现象说明，当前制约中国制造的瓶颈不是核心技术、也不是资本，而是缺乏品牌，尤其是缺 乏具有“稀缺价值”的品牌。没有品牌的产品的全部价值只是剩有“材料+加工费”。主要原因是高层领导没有亲自驾驭品牌运作，其精力放在核心技术及资本运作上。目前我国客车行业的品牌运作主要是部门领导在主导，公司高层领导对品牌运作兴趣不大。基本心态是别人都这样做，我们不得不跟着做，对“品牌和知识产权具有较高的附加值”的观点不并真正认可。一种传统思维左右一些主要领导,“没有质量、没有核心技术，光吹有什么用”。这种说法目前非常流行。这主要没有认识到品牌运作，对企业提高产品质量、提高服务水平、提升企业核心竞争力的巨大作用。现代社会中，用户认识企业、认识产品质量、企业服务质量，是从品牌开始的。品牌运作是对社会的一种承诺，是在尽社会责任、是在接受用户监督，是落实“以用户为中心”现代企业管理原则的一种具体措施。得不到用户的认可和受监督的产品和服务质量，是没会自觉自动地持续改善和提高产品和服务质量的。光“吹”不能兑现的承诺，不是品牌运作的内容。如果所谓“承诺”只是在产品生产企业内部在讲、特讲，用户根本不知道这些“承诺”，产品和服务质量再高，也不可能得到用户的认可，即使老用户认可了，那新用户呢？品牌运作，一方面要通过各种途径、多层次、多频次去向用户“承诺”，更重要的是说到，做到。

    世界上著名的品牌商，人家不仅说到，更重要的是做到。我们的困境是，一是不敢对外“承诺”，没有这个勇气；二是做不到，品牌运作是系统性、全局性运作，没有这个能力运作，三是不愿意按“承诺”去做到，按“承诺”去进行品牌运作，比抓单项技术、抓单项产品质量难得多。肯定付出得更多、承担更大的责任。

    2、没有应将品牌投入成本列入正常企业投入的成本的概念。目前，我国的会计成本学对品牌类的投入成本如何核算，如何监督没有形成成熟的理论指导。关于品牌研究的人基本上是一些市场营销部门在做，而这部分人对成本核算也没有概念，而财务、会计人员对品牌是什么内容、有什么功能、能起什么作用处于无知状态。市场营销部门年底做的品牌投入预算，由于没有理论依据，财务部门基本上不认可。有些企业对品牌投入要做预算，就更不清楚了。

    品牌投入是一种经济行为，必须讲究经济效益，必须讲究产出。市场营销部门，说不清为什么要投入，或者是说不清投入多少才是合理的。财务部门是综合管理部门，其工作职责是追求“投入、产出最大化”，投入没有充足的理由，产出就无从算起，所以财务部门对这种投入是没有积极建议的，剩下的只有越少越好的建议。主要领导在投入上肯定偏爱财务部门建议的。

    3、目前国内客车企业既懂品牌运作又懂财务，这种跨专业的综合人才极为奇缺。品牌投入按现行成本核算理论，属于无形资产类，其分摊是跨年度进行的。而无形资产的总额占企业的总资产比例是不大的，无形资产进入成本分摊是有硬性规定的。而品牌投入是战略层面，且有这些特征，一是扩张性，所谓扩张性随市场空间扩容投入是增加的、二是连续性，即年年要投入。

    由于缺乏既懂财务又懂品牌运作这种跨专业的综合人才，品牌运作在技术层面没有人作支持，即使高层领导有心支持加大品牌投入，最终只有放弃。

    媒体是一种服务。这种服务的价值也是无法度量的。从事媒体的工作人员既不懂品牌运作更不懂财务核算。媒体的报价不是天书，就是媒体业内之间自己也说不清。实际操作最终还是看着办。

    二、客车品牌投入预算的基本方法。

    1、做品牌投入预算是获得授权的基本途径

    销售公司或者市场部是事业部性质的，不同于直线职能处室。职能处室是参谋职的，没有经济产出指标，而销售公司或者市场部是利润中心，要求独立核算是必然的，岗位说明书中作了授权。由于高层领导不会愿意“大权旁落”，也不容许各事业部“各行其是”、“群雄割据”，必然要撑控各事业部的人事和资金的安排权。所以说不要相信岗位说明书的授权是真的，必须理解那是虚的，尤其在中国更是如此。对销售公司或者市场部的考核是以利润指标作考核为依据却是真的。

    销售公司或者市场部作为利润中心，没有投入，自然没有利润。一般经济规律是投入带动产出，投入越多，产出越多。而企业是追逐利润最大化的。主要领导的思维定势是要求“投入越少，产出越多”。目前许多销售公司或者市场部对品牌投入不作预算，或者不认真做投入预算，肯定是错的。投入预算是数字化的授权，是将虚权“实权化”的基本方法。

    2、预算使投入与产出发生了数字化的关系

    预算一经批准。品牌投入如何摊入成本，财务部门就有了依据。品牌投入进入成本，产品价格中就有品牌投入的贡献。这样一来，品牌部门的品牌运作就不会被财务部门当作费用加以限制了。预算是主要领导批准的，在预算内，销售公司或者市场部的经理就可大胆地支配了，再不必用一笔钱，要请示一回了。用“钱”自主权得到落实，若赚不到“钱”，就不能埋怨领导了。

    预算不仅是明确性、具体化的授权，更是让领导放心的工具。有了预算，销售公司或者市场部的任何活动都会反映到财务上，这样领导一来，对销售公司或者市场部的控制就能做心中有数了。

    需要说明的是预算是可以变动的。不管预算是如何科学，而外部环境是变化的。销售公司或者市场部的经理必须要学会预算知识和技能。一般半年，要调整一次品牌投入预算。

    三、客车品牌投入预算

    目前国内客车企业品牌意识明显增加，这是让人“喜”的一面，“忧”是担忧做品牌的投入。怎么投入，具体地说，客车品牌投入预算怎么做？主要要搞清楚品牌的投入的依据是什么？其中应考虑这样几种因素。

    a)企业下一度年度的经营目标即的销售数量、销售额、利润额具体数值要搞清楚。这些综合指标是企业高层次定的。销售公司或者市场部要将这些数据与要本度实际上实现的数据作比较。

    b) 企业本年度品牌投入的实际投入额，其中用于维护老市场的费用是多少，用于开拓新市场的费用是多少?各种费用途是什么?本年度品牌新投入所产生新增的产生溢价是多少?

    c) 销售公司或者市场部实现企业目标，应该采取那些新的措施。这些措施的的费用会增加多少？

    调究各媒体的报价是必须做，但这不是各企业做品牌的投入的主要依据。

    四、客车品牌投入成本分摊

    销售公司或者市场部一旦对品牌投入进行了预算，实际情况往往出现问题是，偏大、偏死、偏细。其心理特征是“头戴三尺帽，准备财务拦腰一段”。财务部应积极指导销售公司或者市场部的品牌投入预算。提供品牌投入本年度实际发生和历史数据。具体做法建议如下：

    1、客车品牌投入预算不宜大起大落。品牌建设是一个长期的、连续的过程。客车品牌投入对销售业绩的影响不会产生直线上升的效果，尤其是城市客车更是如些。这是客车这种工业品性质所决定。

    2、客车品牌投入预算摊入成本的周期是一年，不宜跨年度分摊。品牌是无形资产。随着连续投入，品牌价值是呈现增值趋势。而客车品牌投入却是有形的。品牌投入过大，必然影响产品价格提升。产品价格提升过快，销售业绩却会呈下降趋。这与品牌投入的初衷不符。

     3、一年内品牌投入的预算总额用除于年度销售额预算得出一个相对合理的比例，再乘以每一次业务的销售额，分摊到每一次业务中去。

     总而言之，认真做好年度品牌投入的预算，是做好年度品牌建设的关键一环。搞好客车品牌投入成本分摊是年度品牌投入预算做到让老总放心的关键步骤，只有品牌投入的产出取得了企业期望效果，老总才会满意。