精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。
综观当今中国的客车制造业，遍缺乏核心技术，产品“同质化”的程度越来越严重，由此引发的价格战已经使企业的利润空间大大降低，竞争已经处于白热化的状态。因此，利用优良、高效、细致、个性化的客户服务无疑成为了建立企业比较优势，增强客户品牌忠诚度、拓展新市场的有效方式。可现实却是，在客车产品高度“同质化”的同时，绝大多数客车厂的客户服务工作并没有脱离传统的“服务即维修”的模式，一样呈现出高度的“同质化”的局面。比如清一色的800电话、24小时服务、保姆式服务等等。但是，这些很大程度上停留在表面的服务形式，到底能为企业带来多少的直接或者效益呢？根据笔者的调查判断，目前国内几乎所有客车厂的客户服务尚处于“花钱”阶段，不可避免地受到成本的制约，如果过多地对客户承诺，而自身的财力、物力达不到，只能使服务质量打折扣，进而引起客户的不满，降低忠诚度定会大打折扣。 如果长期的恶性竞争，结果只会是博弈的各个厂家利润空间被恶性压缩，进而客车行业的健康发展和社会净福利的损失。
因此，引入精宜化服务，把稀缺的资源精确地投放在有着不同需求的客户服务上，个性化高效化地为各户服务，有着重大的现实意义。
精益化服务(Lean Service)，即：把有限稀缺资源最大程度地发挥、高效精确地向客户提供个性化服务。
那么。如何实现精宜化服务呢？我们知道，客户是鲜活的人，有感情、有喜怒哀乐，每个客户都有各自的优、缺点。因此在与客户的实际沟通中，要多从人性的角度来考虑客户的真正需要和心理动机，客户看作是自己的亲人、朋友、伙伴，以平等的人际沟通为准则，才能真正理解和满足客户的需要，并为之提供相应的人性化的服务方案，所谓“知我者为我解忧，不知我者谓我何求？”下面是笔者提出的具体方案：
一、解决浮在表面的问题，使服务系统处于相对稳定的状态。
目前国内大多数客车厂的客户服务工作内容几乎就是售后服务，售后服务的内容几乎就是修理和“救火”。经常会听到一些同行朋友诉苦：“最近全国各地又是狼烟四起，把人搞的焦头烂额”，可以说服务部门被动地干着“亡羊补牢”的工作。我了解到有一知名度比较高的客车企业的大多数售后服务人员因整天疲于“救火”，常常面对客户的抱怨，过激的言行举止，心理上已对客户产生了恐惧感，无论什么事情总是把当地维修服务站推在最前面，自己则躲在背后，根本不敢亲自与客户近距离地进行接触交流，这样的服务恐怕难以让客户满意。
通过分析，我认为经常把服务人员搞的疲惫不堪一个最主要原因是产品质量。有的企业片面追求新产品开发速度和效率，热衷于创造行业“奇迹神话”，把一些不成熟的产品“迅速”推向市场、占领市场，然后通过用户使用中出现的问题再做改进。把市场当作试验场；把企业内部还没解决的问题就推向市场，推给售后去解决，造成了售后服务人员的慌乱和逆反。
其实，对于产品质量问题，我们可以分别按问题的突出程度和难易程度排序，客户服务部首先从既突出又容易解决的问题着手解决，难度大的需要上报上一级乃至企业最高领导协调解决，并且根据轻重缓急制定近期和长期的整改计划。
只有将浮在表面的问题解决后、将突发事件频次控制在一定范围内后，才能结束“被动”式服务的历史，走上精益化服务的道路。
二、改进服务系统，降低成本
在客户服务管理过程中，有的地方完全可以运用工业工程(IE)这门学科工具来降低服务成本、提高客户满意度。例如：a. 售后配件的库存，完全可以采用库存理论的ABC法或计算机仿真技术(simulation)来确立最低安全库存及补货周期，使其既能及时满足客户的需求，又把库存的总费用控制到最低；b. 借助工程数学结合计算机编程，来确定配件定价既能使客户欣然接受，又使企业收益最大化；优化确立全国各地的配件中心库及维修服务站的位置及数量，使其能最大限度地辐射需求点，又使其数量减少到最少； c. 通过对历年的索赔数据分析，既可以适当延长某些零部件的保修期比竞争对手长，而企业又无须付出更多的成本；等等。
三、进行数据化管理
人们常说当今时代是数字化的时代，同样做好精益化管理、运用IE都离不开对各种数据的挖掘。服务部门应该详细记录各种服务中的数据并加以整理、统计、分析。比如通过对呼叫中心反馈的信息、数据，可定量地知道客户对公司的不满意主要有那些方面，各占比率是多少；通过对索赔数据整理统计，可以知道平均单台车索赔额是多少；对当前索赔额产生主要影响的因素有哪几个；如果出现某些异常数据，则预示着服务活动中出现了异常现象，就需要去查找等等。可以说透过数据可以对现阶段服务水平进行定量地、客观地评价；透过数据不难找出影响服务品质的主要因素有哪些；透过数据可以确立下一阶段切实可行的服务品质标杆，而不是“拍着脑袋”来制定一些不切实际的服务指标，要学会“向数据要管理。向数据要效益”，这一点竞争对手恐怕很难“原样拷贝”。
四、促使企业向服务型组织的转变
精益化生产的质量管理的最大要求是全员参与，同样在以客户为中心的时代，也需要整个企业全员参与客户服务工作，必须引入内部服务理念。具体地讲：企业内部上级管理层与下级管理层之间，企业内部的上一个部门与下一个部门之间，同级的各个部门之间，以及上一道工序与下一道工序之间等等，都应该像一线的服务人员对待客户那样，是一种代表企业利益的服务主体与代表客户利益的服务对象之间的关系，互为客户；一线的服务人员的工作需要企业内部其他部门的支持，如果企业内部各个部门、各个管理环节之间相互冲突，不能协调一致，就会直接影响一线员工对外部客户的服务。
目前几乎所有客车厂的管理模式是一种金字塔型的下级绝对服从上级命令的军事管理模型，这种模式带来的结果是下级员工的绝对服从，主要向上级向经理负责，客户的需要显然就至于次要的位置了。而现代化的企业管理应该是以客户的需要为中心，则应该执行一种“客户是上帝，是真正的老板”的倒金字塔型的服务管理模式，这与精益化生产管理要求之一：“拉动式(pull)准时化生产 (JIT)，以最终用户的需求为生产起点”的理念不谋而合。
目前国内年销量较大的企业，按2万辆算，我曾做过统计：通常一个客车厂的客户结构中，一个客户一次购买5辆车以上的大客户占整个客户群数量的8%左右，所购车辆比率占销量的30%左右，购买5辆以下的客户，平均每个客户购买1.3辆车。这样估算下来，象宇通公司一年的购车的客户大约是11700个，分配到全国31个省、直辖、自治区，平均每个省级区域的年购车客户大约378个，如果再细分到每个地市(区)级片区，每年的购车客户数量会更少。因此每个服务人员针对其负责片区内有限数量的客户，完全有能力做到充分了解其真正需求，“对症下药”，提供个性化、恰如其分的服务。
树立良好的服务品牌形象，不是仅仅喊几句口号、搞一点表面形式上的工作就能铸就而成的，而是需要广大的服务人员乃至企业全体员工的实实在在的工作，一点一滴地积累。面对客车行业已进入微利时代的今天，客户服务工作只有与自身企业的实力和实际情况相结合，利用精益化管理这一武器，才能使服务品质持续不断地提高；才能使企业与客户达成一种“双嬴”的局面；也才能打造出富有自身特色的服务品牌文化。
