人人都知道管理可以出效益，无论在企业、事业、政府机关，但最终主要矛盾的主要方面仍集中在管理的精细化上，只有靠精细化的管理才能真正出效益。
精细化作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代化、工业化、信息化时代的一个管理理念，“精细化”应该成为一种不断持续改进并认真贯彻的方法。对于中国较为脆弱的客车企业，“精细化”更应该成为一种积极推广并良性实行的管理模式，笔者曾经发表一篇文章—《人本管理距离客车企业有多远》，相比之下，精细化管理距离客车企业会更远些。
提到精益生产、精细管理，人们就会联想到日本丰田公司。的确，丰田开创了精细的先河，也品尝到了精细带来的甜头。2004年，丰田公司只生产了678万辆汽车，但获得的利润比通用和福特这两家美国汽车公司的利润之和高出两倍多（净收益为86.4亿欧元）。它拥有的交易所证券总价值要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。丰田公司没有什么惊人之举，但在世界各个市场上都占有一席之地，在平凡的努力中，精细化管理却显示了神奇的效果。如果按照赵本山老师的说法：“同样是生产汽车的，差距怎么就这么大呢？”虽是一句玩笑话，但是值得反思的问题太多了，中国的企业（包括客车企业）推行精细化管理迫在眉睫。
目前，我国大多数客车企业的关注点仍然集中在产品研发和整车销售上，而处于中间的管理环节就相对薄弱些，这与目前国家政策和市场环境有直接的关系。但是这种哑铃式的经营模式，迟早会畸形夭折，其实这并是危言耸听。不重视管理，何谈精细化管理，这是中国客车行业推行精细化管理所面临的最大障碍。
另外，客车行业属于传统的制造型企业，虽然某些新兴技术、高科技工具逐步进入客车行业，但是它固有的粗放生产、劳动密集等特点不可磨灭。工序烦琐、人员复杂、质量问题、服务问题等等要求我国的客车企业必须推行精细化管理。 著名经济学家吴敬琏曾给出这么一个理论：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走“精细化”发展的路子。”从中也不难看出，在我国加入W TO后，面临全球经济一体化的危机面前，作为我国的企业在外来具有强大资金、技术优势的公司面前，特别是客车企业，目前已经滋生了国外众列强对中国客车市场的凯觎，“狼”来了，怎么办，逃跑？“狼”的速度会更快；我们能做的就是增加自己的力量“与狼共舞”，那么所需的条件就是及时调整自己企业的战略，注重企业内部的精细化管理，把精细化管理深入、全面地贯彻到企业管理当中去。
其实，我国企业中很早就已经形成了精细化管理、精益化生产的雏形。但这些“精细”是在下意识的过程中展开的，没有形成系统的理论。比如：乐百氏的27层净化；总督牌香烟的有20000个滤咀颗粒过滤； 富康轿车：座椅30万次耐久性实验、288小时整车曝晒考验、50000次车门开启耐久性实验、4000公里轮侧冲击实验、3800多个焊点逐一撕裂实验；九牧王西裤：一条九牧王西裤用针分别为：锁边10462针、缝制针、凤眼330针、打枣500针、拉枣500针、拉耳800针、针钮160针，总计23000针。这些都是注重细节的具体体现，但是这种细节没有引起中国企业的足够重视，他们认为这是宣传的夸张化，实则不是。客车企业的工艺流程也大约能有几百个大大小小的生产工序，如果从板材下料到整车鳞化再到路试交车这一整套生产环节都严格控制，精细化生产管理，那么我想困扰客车企业的质量问题、服务问题就会迎刃而解，然后再把真实的精细化过程进行对外宣传，如：“某某客车经过多少道工序，每道工序经过了什么工艺控制、技术改造、生产管理。”笔者认为这比任何华丽的辞藻都能吸引客户的眼球。汪中求老师提出的“细节决定成败”、“精细化管理”为中国企业敲响了警钟，继而刮起了细节之风，可是真正取其真谛的又有几家？冰冻三尺非一日之寒，要想彻底实现精细化管理岂是短时间内能实现的。
我们的客车企业忽略了太多本应不该忽略的：人情、简单、过程、细小的点滴。对于管理而言，也许我们同样忽略了太多本应不该忽略的，那就是：精细、流程、人本。“没有哪一种管理理论是所谓完善的、全面的、放之四海而皆准的”，一个否定的论断总是比肯定的观点要来得准确，但笔者认为精细化管理一定会成为我们不能放弃的一部分。任何一种被创造出来的管理理论，或者是企业自身的理性总结，都将是有生命力的，然而，我们同样经受了诸多的失败，那使我们忽略了这些理论与总结背后更为基石性的东西——精细化。 计划经济时代，我们主张计划管理，有条不紊的开展各项工作；市场经济时代，我们实行人本管理，笼络人才、收集信息，拼命博得一块市场蛋糕；那么后WTO时代，面对已经和将要入室的“狼”，汪中求老师的细节之风必然掀起精细化管理之潮，也会让平静的客车企业管理泛起一丝涟漪，相信精细化管理必然成为未来一段时期内中国企业特别是客车企业重点实行的管理模式。
