客车业在经历了高速增长期后，由于产能的大幅提升和技术水平的进步，导致竞争加剧，和我国绝大多数行业一样，进入了微利的时代。

　　那种靠常识或经验来处理事务的时代已经过去，客车企业必须全面提升管理水平。在销售管理方面，只有建立一种以业务流程为核心、成本效益互动结构为平台的新型销售管理模式，才能适应当今市场竞争的需要，赢得微利时代的生存与发展。

　　传统粗放型管理带来大量不必要环节根据目前国内客车行业市场竞争的态势，客车企业要想在微利时代更好地生存和发展，必须有效地解决诸如"销售人员流失对业务影响过大"、"利润增长明显落后于销售增长"、"费用、应收账款增长快于销售增长"等这类具有普遍性的问题。要解决好这些问题，单纯依靠一两条营销政策和措施是远远不够的。必须从销售管理入手，摒弃传统粗放式销售管理模式，建立一种以业务流程为核心、职能分工为依托、模块化体系为平台、考核评价为手段、职业培训为基础的科学、实用的销售管理模式，才能使企业销售环节真正发挥带动企业各部门、各环节面向市场、服务顾客的龙头作用。

　　由于传统粗放型管理模式主要以"个别指标、少量管理规定和大量请示行为"所组成，这些指标多为年度指标，缺乏阶段性指标，无法对业务过程的进展情况进行科学合理的及时审校，业务管理规定不够，且缺乏相应的实施细则，实际操作性不强，造成执行过程因人而异、效果差异较大。这种粗放型笼统管理势必造就出大量的请示行为，销售运行状态及其效果更多地依赖个人能力和市场运气。

　　新管理模式需注重流程管理新的管理模式应充分体现这样一种管理理念，即在销售工作管理中，突出流程管理，坚持程序控制与业务自主决策相结合的管理形式，做到规章与灵活并举、效率与公平共存；在整体有序的前提下，最大限度地调动每个人的积极性，发挥他们的创造精神和工作热情。

　　在指导思想方面，重视销售业务的过程管理和流程管理，强调销售业务执行中的基本操作程序和要求，贯彻"过程是结果的保证，结果是过程的归宿"的指导思想。

　　新管理模式需要构建五大体系新的管理模式在执行过程中必须构建好五大体系：一是指标体系。在指标体系的构建中，应将"总量指标"、"年度指标"分解为"分量指标"和"阶段性指标"，明确指出各项业务工作的过程要求和目标；二是业务操作管理体系。根据销售业务流程的客观要求建立业务管理操作体系，倡导流程管理，对各项业务流程进行合理区分，突出核心流程、强调支撑流程；三是考核体系。建立有针对性的各项考核管理措施和办法，发现销售业务工作中存在的问题和管理上的不足，促使企业不断改进销售工作。对各项业务流程和管理工作的关键环节提出明确的量化指标和标准，才能使考核工作落实到实处；四是个案处理系统。销售过程中经常会遇到不少新问题，对于这些问题的处理往往无法依靠已有的管理规定来解决，为此在整个销售管理体系中必须建立一套个案处理系统，以保证销售管理的有序性和灵活性，提高整个销售管理体系的灵敏性；五是成本利益分配机制。制定各项明确的利益指标，将销售人员的劳动付出、费用支出、个人收入、风险损失与销售成果有机地结合起来，真正做到企业效益和风险与个人利益和职责高度有效的统一，在激发员工销售热情的同时，树立成本效益竞争意识，以增
强企业的获利能力。

　　前后台管理需要有效衔接在考虑销售组织机构设立时，应着眼于满足业务流程管理的要求，突出岗位职能职责，细化工作内容，明确相应的权利，根据企业现状和未来业务发展的需要，合理设置部门机构，最大限度地发挥工作效率。让职能分工的专长紧紧搭上业务流程行驶的快车，使业务流程中每一环节的工作不仅对其相邻环节负责，而且还要对最终结果负责。

　　新销售管理模式的核心内容之一是前台管理，通过强调程序化行为要求来体现对销售人员日常业务过程的管理，使各项工作的开展更为扎实、可靠、完整，从而增加销售成果的必然性。

　　后台管理由一系列业务流程管理模块组成，通过订单处理、库存管理、信息管理、促销管理等核心流程模块、支持流程模块和协助流程模块将各项业务工作有机高效地组织连接起来，从过程角度实现对各项业务工作的协调与指导，最大限度地保证客户所订购产品的准确性、及时性和优质性，在不断提高客户满意度的同时，全面提升各项业务工作的质量和效率，促进销售流程与生产流程彼此运营上的准确衔接。