把技术储备起来，放在货柜里，有需求时，随时都可从货柜里拿出来用——邱峰希望以己之力改变当前客车产品开发现状。
恐怕连邱峰自己都不曾料到，他的职业生涯会在2004年发生翻天覆地的变化，但事情偏偏就这样有些不可思议地发生了。 一直到2004年年底前，邱峰的头衔都是南汽技术中心副主任、研究所副主任。如果你对这个名字仍然陌生，那么你至少应该知道南汽那款经典的1061车型吧？迄今为止，它已经被售出了8万辆——这款车的设计者就是邱峰所在的技术团队。
2005年2月，42岁的邱峰只身来到位于苏州的海格客车厂。尽管他做此决断时，当时南汽领导曾经多次挽留。 某种程度上，邱峰是看着海格客车一步步成长起来的。早在1998年，海格客车还在老厂苏州虎丘生产从大金龙拿过来的中客产品时，由于要从南汽购买底盘，这家小厂开始进入他的视野。但那时的印象也仅仅停留在“小改装企业”层面，与当时发展如日中天的南汽相比，“不但产量和技术难以匹敌，甚至很难看到其发展前景”。
一晃就是4年。 未经证实的说法是，在国家机械工业部解散的前一天，行业领导签署的最后一份文件就是批准海格客车底盘生产资质，至此，海格客车总算解决了“黑户口”，成为名副其实的制造商。
全都装在脑袋里 海格客车很快就表现出“老虎般的奔跑速度”。2003年6月，40万平方米的一期工程新厂房在苏州工业园区建成投产；海格客车大型车部、中型车部、公交车部相继成立；大巴生产线（10米以上车型）、中巴生产线（8米至10米车型）和中型车中巴车生产线、罗莎车生产线初具规模��
但对于一家发展迅猛却几乎没有任何储备的年轻客车制造商而言，其在技术和管理方面的缺乏和危机始终是不言自明的。以技术中心为例，海格客车最初只是生产服务型的技术团队，与质量管理一起统称为技术质量部。1999年它成立了技术部，7个人负责新产品的设计和开发工作。
直到2003年7月，海格客车才有了真正意义上的技术中心。但如何把技术、资源和员工有效地整合起来，却是这家客车新锐势力的新麻烦事。有着近20年技术管理经验的邱峰显然正是这样的最佳人选。 接手海格客车技术中心时，邱峰手下只有60多个兵。这跟南汽上千人的技术中心规模相距甚远。但他遭遇的挑战显然不止这些：从卡车行业跨越到客车行业，他还不得不摒弃掉一些既有模式，摸索出最适合客车行业的技术管理模式。
尽管有充分的思想准备，但这家客车后起之秀在技术基础管理方面的薄弱仍然出乎他的意料。“我刚来时，发现设计人员一般都不出图，全都装在脑袋里。”多年以后，在宽敞明亮的技术中心办公大楼里，邱峰向《汽车商业评论》笑道，不仅仅是我们，这在客车业算是常态。
改变开发模式 从进入公司的那一刻起，邱峰就拿起了“手术刀”：规范文件，理顺流程，建立标准，调整制度，规划产品。
他先拿基础工作开刀。比如，以前海格客车一直沿用一本流程卡来指导生产，由于分工不甚明确，各科室之间时有推诿扯皮之事发生，导致企业生产制造成本居高不下。邱峰过来后，完善了各类车型的生产技术准备文件16项，每年向图库补充产品图纸上万张，使现场生产有法可依，有图可依。 再比如，PDM曾是技术部门可用可不用的软件，但现在，它已经成为大家不可或缺的工具。 邱峰做的第一个大手术是改变开发模式。传统的客车企业的产品开发模式往往是以车型划分，大巴、中巴和公交产品平台各成体系，每个体系下是相关的设计人员。其中也不排除在一些规模较小的企业里，设计者常常要充当多面手角色，一款车从里到外，从上到下全由一个人负责。
这种模式的弊端显而易见。比如一个负责大客制动系统的技术员，他就不可能再去涉足中客或者轻客的制动系统。当企业规模小，只有几十个客车产品品种时，这种模式也尚可，但当企业发展到几百个品种，甚至上千个品种时，如何共享资源就成为难题。
邱峰导入的是在南汽的操作模式——按专业划分，成立了车身、底盘、电器、焊装、涂装、总装、准备、工装、综合等9个专业科室。这样在设计客运、团体、旅游、公交等不同的产品系列时，其相同部件的通用化程度就会越来越高。 将上述研发链的诸多流程串在一起运作的是协同平台。在研发新产品时，设计人员通过共享平台和共享数据，一方面可以提高效率，一方面能减少失误频次。 手术过程中的疼痛在所难免，因为这个链条需要建立大量的数据库。这几乎又是一项需要从头开始的浩大工程。更多时候，在技术中心，上百名员工只是在日复一日地重复一些繁琐的工作。他们付出的劳动很难在短期内见到成效。如此一来，他们中的一些人便颇有怨言。
协同本非易事，也并非所有员工都能理解这个长期积累的过程。所幸的是，邱峰一直在全力推进，以至于有时候，他不得不自嘲自己像个孤独的实践者。 一些人是在很久以后才明白了邱峰的苦心。
“这样做的最大好处就是，技术不会因为人员的流失而流失。”他说：“我想再过多少年，不管是我离开，还是谁离开，海格客车的技术都会一如继往地向前，现在我们基本上做到了这一点。”
产品不再是问题 邱峰正在着手准备的第二个手术跟产品和市场有关，这是一个更高难度的手术。在此之前，客车制造商在这两方面的表现一直乏善可陈：产品储备少，而市场需求却越来越多，越来越个性化。如何规划产品，让产品主动地满足市场，是他们面临的共同困境。
遗憾的是，时至今日，不管是做车型还是做项目，他们的绝大部分精力都被用来应对客户，应付市场。“我们确实是被市场逼得喘不过气来。”接受采访的一位客车制造商负责人如是说。
这个问题可以反过来问，是不是客车制造商没有好的产品满足市场？答案是否定的，放眼全球，在中国这块相对肥沃的土壤里，客车制造商最多，客车产品品种最为丰富——不仅如此，这些客车制造商们仍然还在拼命扩大产能，仍然还在不遗余力地推陈出新。
这显然是购买者所乐意看到的。长久以来，客车购买者和制造商之间是一种微妙和复杂的关系，在几十年的博弈中，购买者一直占据上风，至少目前看来，在今后较长一段时间内，这种现状还将一直持续——需要什么车型，需要哪种配件，全由购买者说了算，尽管他们提供的方案中常有瑕疵，甚至还有过失败案例。 既然在短时间内让终端客户改变无望，有没有可能加大对上游配套商的话语权？回答也是否定的。
我们知道，客车就像家居装饰，有70%至80%的部件来自配套厂，客车制造商更多的只是购买过来，进行组装和匹配。这种方式决定了关键技术被掌控在配套商手上。如果没有大的利益驱动，或者受行业法规限制，谁愿意做这种伤筋动骨的事？ 惟一可行的办法似乎就是加大产品规划和技术规划的储备力度，在产品规划有条清晰的主线，或者具有一定前瞻性的基础上，再来改变这种长期禁锢客车业发展的被动局面。
这就是邱峰想达到的第二个目标——把技术储备起来，放在一个“货柜”里，市场需要什么，只要去“货柜”里取就行。不管市场如何变化，“货柜”里都有充足的资源。 没错，客车产品开发的重大变革就藏在“货柜”里。不管是从整车到系统，再到部件，还是反过来，从部件到系统，再到整车，“只要做到这一步，我的使命就算完成了。”邱峰说，因为到那时，产品不再是问题。 他能走到心中的目的地吗？
