2005年，我国汽车行业整体增速放缓，全国14家重点汽车企业中，惟有高举自主品牌的安徽江淮汽车集团有限公司一家保持利润增长，并且增长幅度超过了30％。2005年，江淮汽车销售超过15万辆，瑞风商务车销量雄居MPV市场榜首，客车底盘占据了国内40％的市场份额，江淮轻卡排名行业第二。
江淮的成功依靠的是管理机制的创新，这种“内生”机制，使得江淮无论在“顺市”还是在“逆市”的环境下，总能应对自如，抢夺市场先机。
十年打造学习力
江淮原是一家地方小企业，年产销汽车不足千辆，且处于亏损状态。上个世纪九十年代，江淮在突破重围中意识到，在规模、人才和技术上，江淮无法同国内外大公司竞争，但在学习力的培养上，则与他们处于同一起跑线。
从1996年开始，江淮通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变能力的全面提升，演绎企业从小到大、从弱到强的发展历程。
江淮实施由塔基、塔身和塔尖三部分组成的金字塔型学习力培养工程：塔基指全体员工。要求员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。塔身指中高层干部。集团每年分批选送中高层干部到公司的学习基地封闭式学习一段时间，对其进行管理能力、创建学习型组织等内部的培训。江淮还把参与轮训作为中层干部下一年继续聘用的必要条件之一。塔尖指高管人员和学科带头人，集团对他们进行重点培养。
系统培训侧重于个人能力的提升，为把个人的学习力转变为组织的学习力，江淮有意识地推进各种类型团队反思、反馈和共享系统的建立，形成全方位沟通渠道。江淮通过案例分析会、深度畅谈会、标杆学习和顾客满意度调查等活动，培养员工反思的习惯。通过反思，由过去的“归罪于外”变为“查找自己的差距”；由过去的“着眼于微观和局部”变为“站在系统上看问题”。
管理落实三“精益”
在没有国家投入的情况下，江淮凭借精益投资、精益设计和精益生产，把一个净资产为负数的地方小企业发展成为一个大型汽车企业集团。
与别的汽车企业热衷于投资引进最新、最先进的技术和生产线不同，江淮精益投资强调的是与自身实际水平的结合，力争让每分钱的投资都产生效益。企业提出了“有限平台，多种规格，扬长避短，有所不为”的投资策略，从客车底盘起步，到轻卡、商务车、客车和重卡，步步为营快速推进，使江淮创新项目的成功率达到100％，体现了投资效益的最大化。
有一年，江淮要上一条新的涂装线，总投资需要3000多万元，按常规需要3年时间才能完成，江淮破天荒地决定把面漆和底漆分开施工。企业先投资800万元上了一流的面漆线，让其和原有的底漆线配套使用，仅用了10个月就投入了生产，然后，与新模具配套，再上一流的底漆线。此时，先期建好的面漆线已经能为其他项目创造效益了，等到新的涂装线全面建成，正好与刚换型的新型轻卡配上套。
在精益设计方面，江淮实行了轻卡轿车化设计战略，也就是在卡车的整体设计上融入轿车的设计理念，将轿车的性能和卡车的功能融为一体。通过优化设计提高了整车的舒适性、安全性和环保性，使驾驶卡车如驾驶轿车般轻松、愉悦。这种新概念轻卡车在市场亮相后，订单纷至沓来，价格比同类产品高出5％－10％左右。
在生产过程中，江淮集团严格执行精益生产的理念，最大限度地降低成本，为此，江淮集团成功建立了MRPⅡ生产管理信息系统。在我国企业实施MRPⅡ的成功率目前只有20％，因为这个从美国引进的管理软件与中国现实环境尚存在一定冲突。为了解决冲突问题，江淮创造性地提出“双向位移”理念，即一个方向适当降低硬件水平，减少投入；另一个方向对管理流程进行重组改造，提高管理水平。通过应用该系统，江淮集团从物料采购、产品销售到生产计划实现了全过程计算机管理。其中部分生产线按精益化思想，实现了以总装线为主线的拉动式计划，还实现了总装厂每日工位物料计划生成和库存出库业务批处理，公司34个库房、1．9万个项目全部实现了甩账本管理，大幅度提高了生产管理效率和库存处理效率。
形成群落优势
江淮集团意识到，靠打压上游供应商和下游经销商的赢利空间来求得发展只是一时的，企业必须和上下游共同打造一条互惠互利、相互合作的生态价值链，用文化、技术和管理等把大家结成一个“企业生态群落”，形成群落竞争优势。
对于上游供应商，江淮集团一方面用严格的同步技术标准管理，另一方面又让利于供应商。江淮集团先后通过了
ISO9000质量体系认证、
ISO14001环境体系认证、
ISO10015国际培训体系认证，以体系质量来保障产品质量。江淮集团还把供应链企业的同步认证作为准入平台，一方面确保了产品品质，同时也促进了上游供应商技术水平的提高。
国内一些制造企业为了降低库存，以准时制生产为由，与零配件企业采用“上线”和“下线”两种结算方式，即零配件上生产线时或在生产线被装配成为合格成品时才结算，把库存的压力转移到了零配件企业身上。然而江淮集团非常看中供应链整体的竞争力，在上商务车项目时，毅然采用入库结算的方式，独自承担库存压力。一方面减轻了供应链上游的负担，同时也促使自己改进内部管理来化解库存压力。
