2005年，汽车产业增速明显放缓。众多厂家开始追怀过去的美好时光，福田汽车在这不平静的市场中，怀着忐忑的心情注视着在商用车领域诞生不久的“孩子们”，这些孩子出生不久，却不负期待。

    2月26日，北京雪后的阳光温暖炫目，福田30辆45座欧V客车骄傲地伫立在北京市委领导和两会工作人员眼前，前卫的外观，柔和的内饰，它们通过验收，准备乘载两会代表。市委书记刘淇登上欧V高兴地说“‘两会’终于有北京自己的大客车了！”

    3月15日晚，在2005世界客车博览亚洲展览会颁奖现场，福田汽车公司同时获得“最受关注企业奖”和“最佳环保车奖”。世界客车联盟副总裁Marc  Deigens先生说：“以前只知道福田是生产卡车的著名制造商，这次才知道他们也可以生产和欧洲同样品质的客车，我深信欧V可以出口美洲和欧洲。”

    4个月之后，第二届全国客车大赛，福田携欧V八款车型参加了11个奖项的角逐，一举夺得“中国最佳商用车奖”、“中国客车最具发展力产品奖”和“中国最佳客车底盘奖”等多项大奖。

    3月26日，福田在北京发布新闻：奥铃系列新品———超越轻卡、捷运轻卡和萨普皮卡，即日在北京、上海、成都等全国十大城市同步隆重上市。这是福田继2002年、2004年先后成功推出自主品牌欧曼重卡、欧V客车后的又一重大新品。福田在安全应用方面作了“1＋36”项重大技术革新，其中多项技术均为国内首创。

    2005年，的确是福田光芒闪烁、不平凡的一年。而真正令人惊奇的是福田过去的9年，应该叫成长的9年。这9年，中国汽车产业风起云涌，这9年，福田暗暗努力，不仅用100万辆的产销数字创造出中国汽车业增长最快纪录，更在商用车领域，成就了中国商用车第一品牌。

    第一，意味着市场占有率：国家统计局数据表明：2004年福田汽车以产销34万辆载货车雄踞中国商用车销量榜首，其中，福田时代轻卡自1999年来一直稳坐轻卡市场第一，欧曼重卡投产两年进入行业第四名，奥铃轻卡2004年销量全国排名第三。

    第一，意味福田直抵目标，战略布局从不失误，速度成为自主品牌的助推器。

    第一，意味福田心想事成，基于国际平台的同步开发，成为通往自主品牌的有效路径。

    第一，意味福田有实力给自主品牌打开一扇窗口，让它去国际市场抒发雄心与豪情。

    福田是一个与众不同的企业。它很年轻，成立9年，而实际开始生产汽车，步入汽车行业只有7年。它的诞生也颇有意思，叫“百家法人造福田”，一成立就按照

    战略先行 整合资源 速度催生品牌破“土”而出

    现代企业制度组建股份有限公司，1996年8月，福田宣告成立，在100家发起人的股本中，国有资本占60%以上。两年之后，“福田汽车”(600166)在上海证交所上市，进入资本市场。

    福田从一开始就解决了国企的两个难点：一个是产权多元化；一个是完善的法人治理结构。有了好的开端，福田开始进军汽车产业。

    福田发展的特点是战略先行。在福田，“战略管理学通用，作业管理学丰田”。福田汽车工程研究院院长邬学斌认为，福田的企业发展战略研究在国内具有领先水平。福田的研发方向，都由战略管理部率先提出。

    过去的9年，在产品方向上，每一个阶段，福田都做出准确取舍。战略的成功，缔造了今天的福田速度。速度催生着福田品牌像一株株春笋，在雨后破土而出。

    1996年至2000年，福田起步，朝何处去？福田人认真思索，避开城市用车市场，福田瞄准城乡接合部、以及城市化进程衍生出的中小城镇市场，决心为城镇和农村提供创业工具。福田党委副书记赵景光回忆当时情景说，创业之初，方向不能错，一旦决策失误，再翻身就难了。

    精准的定位，使福田时代轻卡几乎一夜间，红遍城乡市场，当年销量就跃居国内轻卡市场第一，被消费者亲切称为“福田小卡”。

    时代轻卡成了福田的“摇钱树”，在以后的日子里，时代轻卡紧跟时代，不断升级，从时代到奥玲，从奥玲到正在研发准备明年推出的欧马可，福田轻卡系列占福田总产量的70%以上，而且连续6年销量全国第一。

    城市物流业蓬勃发展，但目前国内能满足高水平物流需求的运输工具相对缺乏，福田开始为这个市场量身定做高端产品————新奥铃系列。产品融入37项技术创新，光彩照人，震惊对手。

    福田的重卡之路，也与众不同。中国重卡市场，一汽、二汽的重卡产品都是从中卡延伸上来，福田直接切入重卡，向下延伸，福田的战略是：“起步，就与世界同步”！欧曼重卡，是福田成立以来投资最大的项目，一向审慎的福田人拿出10亿元，魄力来自判断：国内中重卡市场有巨大增长空间。欧曼问世两年，2004年销售4.3万辆。

    9月7日，“2005欧曼·欧康杯全国卡车大赛”北京总决赛擂响战鼓，在全国五大分赛区脱颖而出的50多名优秀赛手，驾驶福田欧曼重卡，在A、B两个环形赛道上展开精彩对抗。欧洲卡车大赛推广人史蒂夫·马克拉夫林说，在欧洲卡车大赛赢得比赛的卡车也是卖得最好的车，福田欧曼参赛说明了欧曼重卡的实力。

    欧V是客车市场的黑马。2003年9月16日，福田投资1.6亿元开始组建欧V客车事业部，2004年11月30日，欧V客车下线，距首次获奖仅100天。

    福田人准确把握市场先机，并借助社会资源，快速达成目标，显示出卓越的整合能力。 

    福田一上市，利用三亿元股市融资在全国范围开始大规模资本运作，通过收购、参股、控股迅速将企业做大，在北京、沈阳、长沙等地先后建成福田轻型卡车厂、乘用车厂、发动机厂，充分发挥区位优势，基本完成福田重点企业在全国的布局。并在北京设立经营决策和管理中心，为以后全面战略调整奠定基础。整合的背后，盘活了十几个经营不善的国有企业，避免了近万名国企职工下岗。

    在创业阶段，福田的战略是生存第一，市场需要什么就生产什么。度过创业时期，从2001年到2005年，福田进入发展的第二阶段，在产品上福田不再是单一轻卡而是全系列商用车，包括重卡、客车、SUV等，福田强调技术创新，品牌经营，全面确定商用车发展战略。从2006年到2010年，福田的发展战略是全球化。要将自主品牌推向世界。

    在这个时期，福田重要特点是从借助国内力量走向在全球更大范围内利用资源。在人才、技术、资本、管理、营销网络上更深层地利用国际市场的资源。比如与德国奔驰的合作，福田研究院大批引入海外技术人才，引进日本管理专家，培训海外服务商等等。

    9年后的今天，福田总结自己的成功，认为，关键在于领先一步发现市场机会，并以超前的战略研究能力、较强的资源组合能力和价值链运作能力满足市场需要。

    以我为主 放眼全球 同步开发成就品牌魅力 

    在福田，你会见到一位充满激情的“海归”，他就是福田汽车工程研究院院长邬学斌，这位在美国通用和福特汽车公司搞整车试验和设计的汽车专家，刚刚加盟福田两年，他对汽车、对福田倾注着热爱和憧憬，他和年轻的福田一样散发着活力。回想自己来到福田，在福田工作的感受，邬学斌非常兴奋，他说，自己回国后也看了一些汽车企业，看过福田，觉得福田的品牌不错，在战略研究上有些想法非常好，最重要的是福田的经营管理团队想在汽车领域干出事业。他强调，自己的文化优势、技术优势在福田都能得到充分发挥，而在底特律，只能发挥技术优势。

    党委副书记赵景光说，品牌是产品之魂，做品牌与做产品同样重要，企业要的是自己的品牌，没必要所有东西都自己来做，可以让外国工程师到国内来做，也可以把项目拿到国外去做，做出来的东西是自己的就行了。

    搞研发，必须有一个企业主导的技术创新体系做保障。福田以汽车工程研究院为核心，同大专院校、国内外专业设计公司和咨询公司、供应商进行广泛合作，形成“同步开发联合体”。 

    联合体的门槛很高，要求加入的供应商必须有开发能力，供应商参与福田研发，后期供货，福田给予保障。当项目需要供应商介入，供应商就派工程师到福田同步办公。

    开发产品的性能、成本、时间，福田都测算好，并与供应商达成一致，表面看，福田的项目启动比较慢，实际上“磨刀不误砍柴工”。

    福田认为在发动机、电控等关键部位与供应商可以密切联系，其它部件的生产都可以社会化。供应商与主机厂同步开发在很多企业都有，福田的特点是规范，福田对此形成一套规范体系，专门在研究院成立一个机构开发部，对同步开发进行管理，每年定期开会交流。

    选择联合体伙伴，福田的原则是：国内国外水平同等，国内优先。福田认为，自主品牌不仅表现在最终产品上，还在于对产业链的支持，有些部件，国内找不到符合标准的厂家，没有办法，福田只有把目光投向海外。

    选择合适的合作伙伴。邬学斌说，同步研发的好处在于，我知道我需要什么，然后根据我的需要去找合作伙伴，这些伙伴一定具有先进适用的技术，而且转化应用的欲望很强。比如福田最近搞整车安全性的计算机模拟分析，请来美国一家公司，这家公司在行业内很有名。他们派了四个工程师在福田办公。从项目结果看，他们在时间、成本和技术上都满足了福田的要求。合适而不求最好。

    福田认为，国际先进轻卡技术主要在日本、韩国、中国，市场也在这些国家，福田就在日本横滨成立研发中心，收集最先进的技术信息，招聘日本专家、承担一些开发任务。因为福田推广日本丰田生产方式，福田的日本专家库有50名专家的资料，平均有20个专家工作在福田的研发、质量、生产、和管理部门。下一步福田计划把专家库扩展到韩国去，把韩国专家纳入招聘计划。

    对国际专业咨询公司，主要选择一些行业著名企业，进行长期稳定的合作。比如奥地利AVL咨询公司，主要设计发动机，福田派出工程师去奥地利与AVL的工程师一起开发，改进燃烧系统。在柴油机和底盘电控技术方面，福田与博世合作。英国莲花公司的整车匹配技术，美国威世通的内饰设计在福田产品上都一试身手。

    邬学斌认为，汽车设计，关键要考虑目标用户需求什么。福田每一种车型的整车设计目标都分解为16个技术指标，研发人员就是在这16个技术指标当中，考虑成本、法规各方面因素，寻找一个相对平衡点，这个平衡点能够使产品性能在一定价位上，满足，甚至超过用户预期。自主知识产权，就是设定分解这些目标的能力。自主研发，就是在这些目标中寻找平衡点的过程。指标设计得合理与否，用户说了算。

    联合开发，怎样体现以我为主？邬学斌介绍，所有的开发目标都是福田设定的，成本问题，研发部门都预先同采购、营销部门沟通好，项目的目标、预算、时间都由福田说了算，为什么又要共同开发呢，因为专业分工是大趋势，在福田设定的框架内，还要发挥合作伙伴的主观能动性，到了对方熟悉的专业系统，究竟怎样满足福田的目标要求，合作伙伴有充分的建议权。比如，汽车空调，在多少时间内达到车内制冷要求，福田提出规定，用什么样的冷凝器制冷，空调厂家说了算。

    同步开发，其它企业也可以做。邬学斌认为，不能效仿的是福田的研发方案、目标设定值。他强调，开发最重要的是人，其次是手段。邬学斌很感触地说，研发其实很苦，客观看，国内在手段、经验上同世界巨头差距不小，未来还会有正面冲突，如果没有一种赶超的气势，如果不脚踏实地的努力，只做一些表面东西，福田不可能带出一支有战斗力的研发团队。

    福田在研发环节上重视成本控制。

    邬学斌说，有一次，一个美国公司与福田同步开发项目，美国公司对项目价格控制也很严，动辄报到总部去审批，对方代表与邬学斌早在底特律就认识，对方测算下来与福田要求的成本差50元，邬学斌对技术方案做了仔细研究，发现对方过度照搬美国标准，后来座椅靠板不用金属，换另一种材料，省下30元，座椅与地板的连接上通过优化又节省20元，最终让合作方达到福田的目标成本。邬学斌说，这样做并不苛刻，我对工程师的要求是：“如果是你自己的钱，你会怎么做，你遵照这个要求做到了，没有人怪你！”

    福田的自主知识产权表现在哪些方面？

    首先是好的产品概念。进入开发阶段，福田的技术水平表现在十六个指标的确定。

    发动机这个心脏，怎样完美和谐地嵌在整车躯体里，福田人倾注了最多心血。

    发动机和整车的匹配，福田人认为最重要。福田人说，自己匹配的车开起来和竞争对手的车就是不一样。福田掌握的匹配技术有电喷，一些附件去外国公司购买，但匹配完全靠福田自己。为什么要自己匹配，因为零部件公司进行匹配，它们为主机厂编写相同的匹配软件，必然造成产品的差异化降低，福田自己动手，可以根据用户需要、不同工况进行调整。解决匹配问题，一个是从国外直接引进匹配人才；其次，福田从末端的匹配技术下手，向起点的软件编写拓展，很快形成匹配能力。

    人机工程学是世界汽车行业的前沿学科，要想自主开发，在这个领域一定要有自己的指标体系和校核手段。不久前，福田与通用、福特等巨头在奥地利共聚一堂，第一次在国际上宣读了自己的研究成果，对人机工程学在汽车领域的应用做了大胆探索。

    让福田研究人员高兴的是，新的汽车工程研究院的办公室和实验室今年9月奠基，将建成世界一流的研发中心。2004年，福田共获得专利数119件，研发投入7.1亿元。

    福田的同步开发如火如荼，去年，研究院对外合作签了186个合同，今年上半年是183个，对外合作的力度大大加强。

    你中有我 我中有你 国际化之路打开品牌视野

    福田在合资、合作中，既保留自己品牌，又借合资、合作实施国际化战略，最终实现自主品牌的全球化，这就是福田的道路。

    企业需要自主品牌、需要自主知识产权，但不能排斥先进技术。

    赵景光说，合资企业，通常是洋品牌主导，而福田是双品牌战略，1＋1战略，将来的合资企业既生产洋品牌，也生产自主品牌，两个品牌共存，占主导地位的是福田的自主品牌。

    世界汽车巨头奔驰为什么选择福田，曾经是很多人的疑问。

    记者了解到，奔驰最先在中国选择的合作伙伴是一汽，后来才与福田接触。此前，奔驰已经对福田进行了详细考察，奔驰首先看好中国重卡市场，再是看好福田的发展速度，他们称赞福田拥有亚洲最好的重卡工厂。此外，奔驰感觉在理念上同福田比较接近，奔驰认同福田对汽车产业的理解，发现福田有一群认真做企业的人。

    从2002年开始，奔驰与福田频繁接触，到2003年9月8日，奔驰与北汽控股签订框架协议，奔驰和福田正式启动合资合作进程。奔驰始终对福田的发展速度比较惊奇，福田人认为，奔驰最看重福田的是产品的发展潜力和市场运作能力。

    而网络共享，是福田人对外合作的真正原动力。奔驰车的全球网络可为福田的自主品牌提供渠道，福田汽车即便去不了德国，进入非洲、中东、独联体、南美市场应该有希望。奔驰通过与福田的合作，实现了它全球化中的亚洲战略，而福田通过与奔驰的合资实现了自己的全球化战略。

    福田人认为，讲自主品牌，与合资、合作不矛盾，重要的是，经济全球化必须是以我为主的全球化，在这一过程中不能失去自我，换句话说，不能仅仅成为别人全球化中的一部分。

    从自主经营转向合资、合作经营，只是福田国际化战略的一个方面。

    产品出口，一直是福田人努力的方向。福田海外事业部负责人周亮说，今年开始，福田海外业务从零部件出口转向产品出口。早在几年前，福田就陆续在巴基斯坦、乌克兰、越南建成CKD工厂，计划中的俄罗斯、伊朗、印度、菲律宾、印度尼西亚、南非等国的工厂也在筹建中，在此基础上，在海外建设合资或独资企业也已列入规划。2004年，福田商用车直接出口5000台，间接出口4000台。名列同行业出口第一。

    福田人知道，跨国销售产品远远不够，服务创造价值，在国际市场形成良好口碑，必须靠服务，服务凝聚成品牌。

    福田已经9岁了，生产汽车实际上只有7年，福田在中外汽车史上创造了一个奇迹。

    赵景光说，中国汽车企业发展自主品牌，两大领域可以大有作为：一个是商用车，一个是经济型轿车。

    在商用车领域，福田凭借一流的战略研究水平、高超的资源整合能力，使福田汽车全部拥有自主知识产权，而在乘用车领域，福田也将掀开神秘的面纱，带给准备走向世界的中国汽车产业一份鼓励、一份豪情！

福田的欧V生产线。