品牌授权模式的终结

　　在欧洲方面，以授权方式为主的特许经销制随着汽车产能(年产1500万辆以上)的不断放大而暴露出许多弊端。其表现是为了不断扩大产能而增加产品型号，大幅度增加销售网络密度(当时仅一个德国的销售网点的数量比整个美国都多)。而且还象目前国内一样，以庞大的库存量来占用渠道成员几乎全部的周转资金；与此同时，随着整车产能的过度放大，他们还在整车与售后配件之间实施倒挂政策，以整车销售零利润、配件服务高价格这种形式，在售后市场对于汽车修理技术外行的车主进行巧取豪夺。使得大部分的车主饱尝使用与维护成本高居不下的压力；而在经销商方面，欧洲整个汽车流通领域被整合在所谓的“品牌独家经销法则”模式之下，被迫实施着来自企业方面排他性很强的一体化渠道政策；在价格上，经销商只能活动在一个范围很小的价格浮动区间；在产品营销上也只能在企业所规定的固定区域范围内活动。如此一来，无论是品牌经销商之间还是品牌经销商与其他渠道成员之间都缺乏一种合理而有效的竞争。这不仅影响经销商的利益，更使消费者的利益受损。

    天平倾向经销商和消费者

　　期间来自流通领域关平行业销售体制变革的声音，变得越来越响。在2002—2003年，新的销售法规使得在汽车制造厂、经销商与消费者之间，天平几乎全部偏向了后两者。根据新的法规，汽车制造商如果选择独家经销形式，则可以继续为分销商授予和指定排他性的销售区域，从而将对销售同一品牌的经销商之间所出现的竞争加以限制。然而，在新的法规体系中，已经取消了对于经销商多品牌同时销售的限制。经销商也有充分的权力向未经授权的其他渠道成员(这一渠道成员可以是大到超级市场，也可以是小小的皮包公司)销售汽车，而后者反过来也可以把产品销售到欧盟的任何地方去。利用非授权的其他渠道成员的分销能力是经销商扩大自己销售成果的最有效办法，而且经销商也能在出厂价和其他非授权的渠道成员所能接受的价格之间赚取差价。对于二级经销商而言，仍可以凭借极低的分销成本来获取一定的销售利润。而在生产企业方面，则必须要面对市场上跨区域窜货，价格秩序紊乱、品牌忠诚度急剧下降这样的压力，并且要想办法缓解来自市场与新政这两方面的环境压力。

　　在美国方面，其营销渠道的经销商群体的效率都非常之差，而且相互之间的倾压与恶性竞争也非常之严重。如果不是受制于新的销售法规，生产企业早就向这个庞大的经销商群体挥舞起渠道整合的大棒了，或合并、或重组、或收购等，都是企业所惯用的对付渠道的手法。然而新的营销法规却可以使得经销商们轻易避免这种被管制、被淘汰的危险。在美国的一些州，企业对经营不善的渠道成员进行收购会遭到当地州政府的禁止。在一些州，企业想对销售成绩不佳的经销网点进行关闭或者拆迁，同样也要承受着当地州政府的地方保护主义限制。可以看出，美国对于经销商的保护程度要远远大于欧洲。

　　可以说：欧洲、美国等地新的销售法规，共同构成了跨国商用车企业营销渠道变革的政策背景。

    以直接投资控制为主的戴—克模式

　　戴—克商用车业务部分整合涵盖了福莱纳卡车、奔驰卡车、奔驰厢式车、赛特罗客车。其中的福莱纳卡车公司又下辖西星卡车、斯特林卡车、福莱纳卡车等战略经营构成(SBU)。目前戴—克在全球有36家市场经营中心(MPC)，184家独家代理总分销商(GD)。

　　其实这里的MPC正是基于欧美新的销售法规出台的结果，是凡MPC成立的地方都是新销售法规不太严格，并且还是戴—克市场的优势地区。同样也正是基于新销售法规的考虑，戴一克才以直营加半直营的方式进行着自己的重卡渠道管理。其有的MPC几乎是完全独资(类似于国内一汽的贸易总公司)，而还有一大部分是以50%以上控股的形式进行渠道控制与管理的。而对于GD的选择与合作，则以销售合约的形式进行操作，在资本与股份上他们之间并没有联系。

　　戴—克在售后市场网络上，也同样是以“前分后合”的形式进行组织规划的。其商用车的不同品种、品牌在配件分销与配送上都共享着一个售后网络平台。其在欧洲有7个配送中心，亚太地区有2个，北美有5个，中东有2个。其中在北美地区，福莱纳、斯特林与西星都共享一个配送平台，而其区域配件基地则是整个供应系统的辐射核心点。同样也是基于销售新法规的考虑，戴—克在配件经销商的进货渠道上不能给予过多的限制，并将配件分销和配送中心打造成世界上最为先进的配件配送网络，特别是在新销售法规较为严格的北美地区，其整个网络拥有仓库就达200万平方英尺；周转库存则达1.5亿美元；产品订单平均每月完成65万张；其配送时间保证在24小时之内。

　　同样也是基于新销售法规的考虑，戴一克在产品渠道的零售环节上，也采用大部分直营的形式。在终端层面上，分别由直营店、区域代理商，独立经销商所构成。直营店一般都设置在市场容量较大、成长较快的地区。它由戴一克的MPC直接投资并经营，其企业名称、帐号、库存都是归属于MPC，在管理上也由MPC直接出入管理。

　　区域代理商GD，其经营执行主体虽然是当地经销商，但企业的名称、帐号，库存都归MPC所有，而这时的经销商则完全变成的一个产品配送与分流的物流周转机构。这种区域代理形式主要分布在德国。

　　戴—克在零售层面上的主渠道形式概括起来就是，以直营店或大比例参股的区域代理，外加在劣势区域加大独立经销商的设置密度。比如在英国的优势市场，当地的大部分经销商经营不善，销量下滑，受制于新的销售法规，又不能对其进行大幅度的管理与制裁，所以戴克便大面积收回经销商的经销权，而另建直营店及区域代理店。这样便大大增强了企业对整个英国商用车市场的控制能力。

    大合小分宽松共享的沃尔沃模式

　　在沃尔沃收购了雷诺与MC(马克)之后，其业务板块就变成了：沃尔沃货车(世界第二大重型卡车生产商，大于16T的卡车占总产量的90%)、沃尔沃客车(世界第二大客车制造商)、雷诺卡车(欧洲主要商用车生产商，产品为全系列商用车，包括轻客、轻卡、特殊用途车辆和重卡)、麦克卡车(北美重卡生产商，生产重型和中重型卡车)等四个SBU(战略经营构成)。为了保持其各个SBU在各自销售业务上的独立性，沃尔沃公司并没有对他们的销售模式进行过多的干预，并没有实施产品的并网销售，因而他们目前依然在沿用自己相对独立的销售网络。但在售后服务这一块，北美与欧洲地区的部分服务网络几乎都是共享的。

　　沃尔沃卡车与客车在后台业务上都是共享的，以其在英国的市场为例，完全是通过大经销商来建立分销网络。沃尔沃卡车的英国公司，旗下就设有VOLVO苏格兰卡车公司、马克卡车公司等八个公司，而且还下设62个销售终端。这八大经销商共享着一个配件分销系统，一个信息沟通平台。与此同时，沃尔沃又成立了跨区域跨职能的绿色服务团队，活动于沃尔沃的各个区域市场与各个经销商之间。其职能是对各个区域市场进行摸底调查，对于各个区域经销商给出详细的调查报告，并对其进行具体的销售指导。

　　对于沃尔沃卡车公司的渠道加以总结会得出如下结论：前分后台，在产品终端层面上，用户依然能够感受到品牌与服务上的差异化；同品牌不同品种产品共享一个配件供应网络；因为传统的地域差别以及消费群体和政策差异，并考虑市场进入的先后，所以一个公司内部也可以存在多种渠道模式；大合小分，同品牌的全系列商用车共享销售终端，但采取品种分设销售队伍和销售现场品种分隔摆放的方式进行区分。

    国内流通环节的王者时代渐行渐远

　　国内商用车行业普遍采用的是特许经营制与区域代理制。20世纪90年代后期，以汽车企业为主导的流通体系逐步形成。各种经济成份所建立的经销商阵营也逐渐向整车销售、零配件供应、整车维修、信息服务四位一体的方向转变。其实这就是后来4S店的原型。而此时的商用车的营销渠道管理也自然而然地采用了特许经营方式，不过其在经营运作上还远没有乘用车的店铺那样规范，所担负的渠道成员职责也较为单一。而且当时企业对经销商们在销售区域及销售价格上也没有进行较为严厉的限制政策，从而导致许多的经销商们只销售车辆而不提供服务，售后市场的利润与份额流失，并与一些极具有品牌忠诚度的客户失主交臂。

　　商用车行业真正区域代理营销模式产生应该是从江铃汽车开始的。即在生产企业之下直接设置区域代理机构，而且这些机构原来与生产企业之间并没有多大的隶属联系。其中的总体框架构成是：商用车供应商一一区域代理一一二级网点及重点经销商。区域代理的职责是负责下级渠道的开拓、建设、管理与维护，市场信息的反馈与传递。对于厂家来说，其中的好处便是在区域代理与重点经销商之间又形成一种相互牵制的赛马关系，如果区域代理做得不理想，那么马上就会有另外的重点经销商来替换他，因而区域代理商随时都存在着一种危机感。况且有很多的区域代理，都是从经销商到重点经销商，最后再发展到区域代理的。他们深知其中的风险、机遇及挑战。所以说，这种渠道模式有如下优点：营销网络易于控制；有效解决了经销商无序竞争的问题；区域代理商同厂家一起参与市场开拓的积极性更高；另外在企业与经销商进行销售合作之前，销售合作保证金就已经作为合作的主要条件写进合作协议里了，这笔数目不小的资金象人质一样牢牢攥在生产企业手里，如果出现渠道成员违规操作，那么其保证金的一部分甚至是全部就会被企业以罚金的名义扣掉。

　　国内的商用车行业销售管理发展到现在，和原来已经大大不同了，这其中，新的汽车产业政策与品牌销售管理办法是一个明显的分水岭。欧美国家汽车销售政策更多偏袒是经销商这个弱势群体(最终是落实到消费者)，而在国内，汽车品牌销售管理办法更多偏袒的是生产企业。过去对于经销商的管理上只有来自生产企业方面的渠道政策(一般在经销商来说还可以接受并应付)，而现在更多的则来自于政府所制定的如品牌销售管理办法。如此一来，整个经销商群体就比历史上其他时期更加处于弱势地位。可以设想，如果没有品牌销售管理办法的出台，国内的汽车经销商可能会出现类似国美与苏宁一样的大流通企业。而在品牌销售办法出台后的现在，流通环节的王者时代似乎离经销商越来越远了。汽车品牌销售管理实施办法实际上是，国家关于汽车工业发展战略得以实施的一个重要步骤。其战略的宗旨是提高行业集中度，通过市场竞争与相应的行政法规手段来加速并达到汽车产业的优胜劣汰，最后剩下的就可以进一步地垄断行业市场了。

　　为此，在《汽车品牌销售管理实施办法》的第四章里，国家把行业操纵权、市场控制权，以行政与法规的手段向生产企业大量“抛授”，特别是品牌授权、渠道规划与控制等大部分权力。这样，在汽车行业里就不会有家电行业那种“渠道称王、反制企业”的事情发生了，这一点更解决了企业对于渠道失控的担忧。在权力都给予了企业的情况下，行业竞争就变成了企业与企业之间的竞争，而不会出现企业与渠道成员之间的竞争。